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知识管理的价值与挑战

文/林正光


二十一世纪,决定企业竞争胜负的关键在知识。对于企业来说,究竟要如何开始着手推动知识管理?

其中最大的障碍是什么?该如何克服?

问:公司在知识管理时,最重要的要素有哪些?

  在谈到知识管理时,很多人常有很多错误的想法。例如,他们常常以为知识管理就是代表引进某种新科技。事实上,科技虽然重要,但是还有更重要的东西。知识管理的四个要素是:人/文化的改变、流程、科技,以及内容。
  当有些人把知识管理的重点放在科技面时,我们就会建议对方想清楚,为什么需要知识管理?希望知识管理对整个事业带来什么影响?找出关键动力,从这里开始发展。
例如很多时候,某个部门碰到了问题,却不知道别的部门也发生和解决过同样的问题,只是试图自己找出答案。因此,公司必须有一个流程,可以掌握、分类、分享与管理知识。透过内部网络,让所有的人都可以接触到各种经验。
  有一个重点常受企业界忽略:如何把信息变成价值。现在很多人提到IQ、EQ,事实上,公司也有公司的Q。知识管理就是要设法增加公司的Q。这就是知识管理的价值。如果我们同意这个目标,就会有一些重要的要素要思考:
  一、 人,人和文化连在一起;
  二、信息;
  三、工具,也就是科技;
  四、借着运用这些工具,把信息和别人分享。

  知识必须整合进整个公司里。一个企业虽然有各种不同层级和部门,但知识必须和每个领域、每个阶层的员工都有关。生产部门和业务部门可能有不一样的需求,但是所有知识都必须整合进公司里。
知识就是力量,我们必须先确定知识是拿来做什么的。知识管理要有四个模型:
  
  一、累积知识的机制,如何搜集和累积知识。

  二、知识移转。知识必须移转到其它人身上,更快地传递到其它人,甚至组织、顾客、供货商身上。

  三、知识管理系统。如何管理知识,不只是科技,还包括人性的部份。例如诱因制度,因为谁会分享知识?付出的代价又是什么?这些制度都必须先建立。

  四、文化。只有适合的组织制度,例如水平组织或虚拟组织,更开放沟通,更由下而上的方式,才能让知识管理更成功。知识不是像创造一个产品一样,知识必须累积、移转、管理。

问:企业在推动知识管理时,可能碰到的最大障碍是什么?应该如何克服?
  前面提到知识管理的四个要件,第一是人。知识管理的一大障碍就是,很多人常常不愿和别人分享知识,因为知识是他们的资产。大家都想保留知识,显示自己是个专家。
  
  对公司来说,重要的是如何将数据(data)变成信息,将信息变成知识。公司必须有个机制、环境,来鼓励员工分享知识。知识只是工具,最重要的创造这种愿意分享的气氛。

  另外,要建立分享的文化,最重要的是CEO的投入。我记得比尔盖兹曾经说,知识管理对他很重要,因为他可以在很早阶段就知道坏消息,而不是到无法挽救时才知道。作为领导人,他希望可以早点解决问题。

  三、四年前娇生公司的CEO开始推动电子化。有一天,他问一位主管:「你收到我的电子邮件了吗?」对方回答说,他没有看e-mail。这位CEO说,那你以后不会再收到我的e-mail 了。这就是最高主管对知识管理的承诺,用自己的行动来化解员工的抗拒。

  台湾企业进行知识管理最大的问题是文化障碍。因为在以前,我们强调「祖传秘方」?祖先流传下来独有的秘密。这种文化对于知识分享可说是极大的障碍。另外,中国人比较结果导向,但是知识管理强调的是过程,讲究做事的方法。要留下文件和数据,这样才能累积知识。

  传统企业的绩效评估常是由上而下。老板就是权威,是公司里最博学多闻的人,而这就是为什么他能成为老板的原因。这些都有碍公司知识的流动。

  今天,老板的定义应该是:有能力整合知识的人。公司的目的就是要创造知识,运用知识。这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司,能够那么走红的原因。过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品,现在应该要扭转过来,变成生产知识。

  专利只是知识的结果,重点是知识必须在不同项目、部门间分享。克服这个障碍的方法之一是,设置一些诱因,鼓励分享知识。所以绩效评估、沟通方式都必须改变。

  知识管理必须同时以内部和外部为焦点。内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识;但是知识管理还需要应用在外部,也就是把股东、供货商、顾客连结起来,协助你推动事业成长。
如果你把一些流程外包,更必须在这些供货商之间建立一些机制,大家一起推动公司目标。所以知识管理的外部焦点也很重要。

  我认为知识分享最大的阻碍是文化。很多潜在客户来找我们谈知识管理,大多是公司中阶主管,因为高层主管交代知识管理很重要,但他们并不了解为什么需要知识管理。对这些中阶主管来说,知识管理为什么很重要,仍然不在他们的脑袋中。这是我们碰到的问题。再加上亚洲公司因为金融危机,仍然在努力追赶营业额。如果公司没有给这些主管一些动机,绩效评估制度没有把知识管理纳进来,很难推动知识管理。
想想看,如果我做到业绩,可能有股票选择权,那么我推动了一个好的知识管理方案,我可以获得什么?动机在哪里?我认为这是最重要的一个障碍。

  有个方法可以协助解决这个问题,公司不妨把知识管理当作一个平台,用来加速达成公司目标。
将知识管理整合进企业的基础建设中,例如,知识管理的原则和做法,应该变成公司的文化,不断向员工强调知识管理的重要性。同时,在每个新人进入公司时,也应该将知识管理当作是新人训练的一部份。
知识管理的流程必须变成公司管理知识和信息的标准方式。在各事业部里,应该设置一个职位,那就是「知识冠军」(knowledge champion),也就是负责确保所拥有的知识内容是最新的,而且在公司里受到重视。这并不是要设立一个新的职位,而是在现有员工中,指定一位员工在现有工作外兼负知识管理的责任。

  在今天竞争这么激烈的环境中,有效的知识管理对公司绝对有很大的帮助。企业必须把知识管理当成附加价值的服务,或者重要的差异化因子。

  知识管理很重要的关键是信任。你很难把「信任」强压在一个组织上,只有当你信任一个人时,才会愿意和他分享。因为如果我不信任你,我告诉你之后,我知道的东西将不再有威力。所以信任是很大的挑战。信任是和企业文化紧紧连在一起。没有信任,就很难要求员工分享,特别是一些隐性的知识,也就是那些藏在人的脑袋,很难描绘、抓住的知识。

问:公司应该投入什么样的资源,在组织上进行什么努力,来推动知识管理?
  在美国军队中,有一种「行动后检讨」的制度。在每次活动后,把所有的人聚集在一起,检讨什么做得好,什么做不好。在这个时候,每个人都要破除阶级,不论是将军还是小兵,都可以说出心中的话。

  企业也可以学习这种做法,在每次行动后进行检讨,并且储存起来。这样学到的经验和教训,就是珍贵的知识。
  但有客户曾经告诉我,公司里开会检讨有哪些问题和错误。当大家说完后,老板就不满地质问:「为什么你没有把事情做好?为什么你犯了这个错?」结果员工暗自心想,下次再开这种会,最好嘴巴闭起来。所以CEO的态度对知识管理非常重要。

  在投入的资源方面,因为适华库宝顾问公司是个知识公司,所以我们在全球设有知识中心、知识主管(knowledge officer),大概有三十位全职工作者在负责知识管理方面的工作。

  我要强调一点,知识管理必须和公司的整体策略结合在一起,先找出关键领域,也就是对公司价值影响最大的地方。知识管理不只是一个做法,更有它的优先级。有了焦点,公司才能集中人力和资源,绩效才会高。
这种找出关键领域的工作,应该由高阶主管来负责,才可以显示公司的投入。高阶主管要在使命宣言、电子邮件、公开演讲上,不断强调这个重点。这样可以显现公司的目标,鼓励整个公司朝向这个目标迈进。

  不只是CEO负责这件事,更要设一个团队,然后逐渐影响中阶和第一线员工,引起连锁反应。

  推动知识管理有两种方法,一种是大型公司,可以设置一个组织专门推动这件事情;但大多数的公司没有能力这样做。在这种状况下,公司可以设立虚拟团队,由CEO领军,或者指派一位有领导能力、有科技背景、可以和各部门沟通的人负责这个团队。

  但不论是哪种方式,有三点要注意:

  一、 要把知识管理的策略和公司整体策略结合在一起,而且要有衡量的基准。因为老实说,公司的目标是要赚钱,你必须向大家证明为什么知识管理对公司很重要。不论是降低成本,或者是增加生产力,都要有衡量的基准。

  二、 解决文化问题。建议各种机制和诱因,例如设置讨论制度、分享时间,来鼓励员工分享知识。

  三、 科技。当我们建立了这样的文化环境,就要有个有系统的工具,让人分享知识。

  我们还应该鼓励一种文化,那就是每个人的知识都很重要,不论他是什么阶级。有些企业常以为知识和生产研发有关,即使公司的人力资源部门已经有很好的知识,可以节省成本,但这些公司却仍不知道其它部门也是很好的知识来源。

问:CKO(Chief Knowledge Officer)是最近很热门的名词。CKO扮演的角色是什么?什么样的人适合扮演CKO的角色?

  我认为CKO应该是一种角色,而不是一个头衔。例如在有些公司,图书馆员、秘书可能就是个CKO。这种角色应该定义清楚。例如图书馆员,他知道谁可能对什么感兴趣;IC设计公司的行销工程师,必须和供货商、流程工程师接触,也可能是很好的CKO角色。

  知识不是孤立的,必须和很多人都有关。CKO正是那个把知识结合在一起的人。

  CKO必须是个有远见的人,对公司的策略很了解,知道公司可以怎么样透过知识管理,达成什么好处。在很多公司,可能没有办法设置一个CKO职位。这个角色可以是由图书馆员、行销主管担任,但无论如何,他应该是个有远见的人。

  我个人不觉得秘书可以做CKO。CKO的角色应该是形成知识管理策略以及管理的人,他同时要发展出一个计划,来执行知识管理,然后负责协调不同部门,推动知识工作者分享信息,获得结果。
这个角色不只必须了解公司的使命和愿景,还必须有领导能力,才能协调不同部门。我们不必设一个CKO的职位,但是这个人必须有这样的特质。

  要推动知识管理,可以建立一种「实务社群」(Community of Practice),就是有系统地成立一些团体,员工分成小组集合在一起,交换意见、分享点子、改进工作。有些公司也让顾客有机会参与讨论,交换看法,这也是一种实务社群。

问:对一些大公司来讲,可以设专人来推动知识管理,但台湾大多数企业是小企业,对小企业来说应该如何切入?

  可以先看看你有什么东西。你可能发现公司里原来就有很多数据和知识,散落在各处,没有集合分享。先把这些知识整理出来,从这里开始。

  很多人可能根本不知道什么是知识管理。也许台湾大公司可以先示范,把这种气氛先建立起来。台湾的创业家很上进好学,这种学习热诚是很好的知识管理的潜在市场。
一旦这个惯性建立,就可以进入第二阶段:企业开始试着储存数据文件,知道我们已经有了什么。虽然是小企业,仍应该养成这种习惯。

  我听过企业无奈地说,我一方面要做客户关系管理(CRM),一方面要做电子商务,现在又有了知识管理,怎么有时间。我说,不要急着做知识管理,当你做CRM和电子商务的同时,如果能在企业内建立起互相分享的文化,你等于已经做了知识管理的第一步。

  因为,如果你有了这个文化,会发现知识管理其实很简单。因为知识管理的第一步,就是要打破文化障碍。
  知识管理有两个基本动作,一个是内容管理,另一个是基础建设。如果能够先建立分享文化,就是做到第一步。

  从顾问的经验来看,推动知识管理应该要有些快速的成果(quick wins)出现。先以知识管理解决一些问题,让员工了解,原来知识管理可以用在这些方面,这样员工会更愿意支持投入。

  知识管理是一个持续的过程,不像「企业资源规划」(ERP),有开头、有结尾,项目完成,公司不需要再伤脑筋。知识管理是一个持续的过程。当中小企业知道必须持续投入时,很多人常常很迟疑。

  中型企业和小企业很不一样。对我们来说,中型企业指的是设有MIS人员的公司;但小企业根本没有科技人员,老板就是科技人员,是他们在决定要不要投资。

  小公司目前还不会想到知识管理这个问题,中型公司比较会注意。那么该如何开始?我建议,可以从储存知识开始,然后才是分享。比较简单的做法是从工作流程开始,当我们可以分享知识,有简单的流程,就可以打破官僚。

  另外一点是,建立每个人都可以参与的学习制度。例如,公司的超级业务员可以和大家分享心得。当公司渐渐成长后,还可以开始运用科技来协助学习。

  如果是很小的公司,先忘记知识管理吧。大家最关心的还是,我能不能赚钱、存活、过三点半?对他们来说,拥有简单的工具来作会计、人资、存货系统,是比较重要的。

问:关于知识管理,是否最后做一个结论?对经理人提出最重要的一项建议?

  我会建议,把可以达到的企业价值和知识管理连在一起。一旦公司可以看到知识管理的效果,就会有动机推动知识管理。

  我建议公司先建立信任文化。如果公司的文化是,在主管之间有藩篱、彼此竞争,借着他们的竞争,促成公司成长,那么这种文化非常不利知识管理。如果他们能在一起互相分享,这就形成很大的竞争优势。

  我建议企业,在这个高度竞争的环境,最重要的价值创造资产是人;而人最珍贵的就是能够创造、储存知识。所以经理人应该知道,在现在的环境中,什么是「最佳的实务」(best practice)。只有透过知识管理,这种做法才能实现。

  最高主管的决心最重要。CEO今天就应该开始使用电子邮件。很多最高主管是不用计算机的,更不用说运用科技和员工分享知识。CEO必须知道,知识管理对公司明天的胜利非常重要,也许不是今天