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壁 垒
文/李海龙
对于许多企业来说，掌握了新技术，开发了新产品，占据了市场优势还并不能稳坐钓鱼台。在瞬息万变的现代竞争环境中，任何的竞争优势可以说都只是相对的和暂时的，新的技术每天都在诞生，每天都有新产品上市，每天都有无数的资金注入许多企业，每天都有很多的战略联盟诞生。在这样的竞争条件下，企业要做的就不仅仅是具备创造竞争优势和利用竞争优势的能力，而更加需要具备得的是获得能够持续保持竞争优势的能力。
当企业发掘出暂时的竞争优势时，为了阻止竞争对手的加入，制造进入壁垒成为了最佳的选择。这在世界上的许多企业的竞争史上都划过浓墨重彩的笔痕。
一、 专利壁垒
为了不断的更新换代自己的产品，获得消费者持久的亲睐，企业都在不断的进行新产品的研发，譬如一些知名的企业如微软、IBM、通用、我国的华为等，他们的新技术新产品的研发速度是惊人的，平均每天最多时竟然有数十项新技术成果问世。
对于新技术、新产品的问世，特别是对于一些具有极大发展潜力的技术，许多企业是垂涎欲滴的。特别是当这种技术研发成本较高时，就更是如此了，一大堆梦想钻空子搭顺风车的企业千方百计的寻觅机会进入盈利的行列。而拥有技术的企业则同样的千方百计的阻止竞争对手的进入，这个时候为新产品申请专利就成为了有效的方法。
上世纪中叶施乐公司发明了复印机，掀起了一场划时代的办公室革命，购买复印机的公司趋之若骛。昂贵的售价为施乐公司带来了巨大的利润。面对广阔的发展前景和巨大的利润诱惑，在日本的佳能、理光等企业更是处心积虑的筹划进入复印机制造领域，为了对抗强大的施乐这个庞然大物，这几家公司联合了其他几家公司准备与施乐竞争。而这时的施乐公司为了阻止这些公司的加入，先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年，也就是说在10年内，佳能、理光等企业要想参加竞争游戏就变得遥远了起来，由于施乐公司设置的专利壁垒，使得这几家公司只得望"机"兴叹。最后这几家公司在佳能公司的带领下，开发了小型复印机技术，这才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。
对于新技术的拥有者来讲，为技术申请专利保护的确是一个好方法，但需要注意的是，可别忽视了某些细节，譬如忽略了对一些外观特色，如颜色、形状、大小等环节的申请，否则的话就容易造成一些企业虽然并不完全具备这项产品的关键技术，但是在产品外观、颜色、形状、甚至是一些转弯过渡的地方都极其相似，对你的目标消费群体造成误导。宝洁公司的海飞丝洗发水就被一些仿冒者使用相当近似的颜色和包装，就连商标名称也好象海飞丝的变形字，其实它的产品名是"海青丝"。
而对于试图进入新产品新技术领域的得加入者来说，也并不是完全没有路径的。上面案例中描述的施乐与佳能等公司的竞争就是一例。在施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护面前，佳能们没有消极的等待、也没有盲目的正面对抗。而是选择了从市场上去寻找进入该领域的机会，佳能公司对购买施乐复印机的的客户进行了调查，终于发现了一些现有客户对施乐复印机的潜在抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等，佳能公司具有前瞻眼光看到了小型复印机的前景，佳能们进行了专门的研发，成功的开发了小型办公和家用复印机，联合理光等公司一举杀进了复印机市场。所以对于试图突破专利壁垒的企业来说，避开常规的思维发想方式，反向从消费者脑海中去寻找突破口就是一个突破专利的捷径。
二、 价格壁垒
毫无疑问，价格因素是决定商品售卖业绩的最重要因素之一，正是因为如此，价格战也就成为厂商之间展开激烈竞争的利器。在世界商业史和许多的商业教科书上，对价格战是痛斥已久的。那么是否价格元素只能作为消极价格竞争的工具呢？目睹了数不胜数的价格战场景，我们不禁要问。
的确，价格这把双刃剑用的好时获利不菲，用的不好反伤自身。利用价格工具构筑竞争壁垒却是一招攻守兼备的好棋。
惠普公司曾经为世界众多品牌正确和巧妙的运用价格工具构筑进入壁垒作了优良的示范。其时惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大的提高了打印机的性能。这时，惠普公司面临定价的选择，究竟是凭借新技术优势制定高价格入市呢？还是保持原价不变呢？抑或是适当提价呢？或者提价多少呢？
也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入市啰！说到这里，笔者想要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走呢？别忘了，当你在一个行业里独享暴力时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。就想我国前几年的VCD之战，产品刚刚问世售价曾经高达5000元以上，面对暴力，一大堆企业蜂拥而上，一夜之间全国各地冒出了大小数百家VCD生产厂商，整个业态陷入了无序竞争的泥潭。在巨大的竞争压力下，各厂家相互压价，短短两三年时间售价暴跌十多倍，最后甚至一台VCD机的售价仅仅不到500元。整个业态的价值体系全线崩溃。
而我们反观许多著名的跨国公司，他们的许多产品常常能够保持较长生命周期的获利，这是为什么呢？让我们来看看惠普公司的这款打印机是如何以定价策略构筑进入壁垒，获得较长生命周期的持续获利的。
惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150美元，如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到250美元，这样的话，惠普公司可以赚到100美元，产品的毛利率就形成了成倍翻的暴力局面。虽然惠普公司会获得短期的暴力，但是这样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入，因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本，而后入市以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润，而其后进入得厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上来打，相互杀价，最后打垮惠普自己。
那么惠普怎样定价的呢？惠普决定将价位定在185美元，摊上研发成本后惠普公司虽然只可以赚到25美元/台，但是却可以有效的阻止追随者的进入，当意欲追随者花费研发成本和时间后加入竞争时，惠普的新产品已经开始赢利或者已经收回了成本，一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160美元--175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，赢利也就微乎其微了。由于在这项技术上惠普公司是市场领先者，他的价位也就代表了本项技术革新的标准价位，消费者是绝对不会再接受更高的价位得，除非新加入对手又有了技术创新，那就另当别论了。
利用价格工具制造进入壁垒并非是想当然而为之的事情，它必须有一些足以支持此战略的先决条件，譬如拥有新技术优势，拥有成本优势或者具有强大的资金实力等。
而意欲突破因价格制造的壁垒，你可能因为不具备资金实力、技术优势等原因而苦恼。但是你也有不缺的资源，那就是你的顾客，诚然，拥有价格优势可以使你获得更多的顾客，但是从顾客细分的角度来看，并非所有的目标顾客群体都把价格作为唯一的购买决策依据。顾客对于商品的购买决策总是在充分的权衡质量、价格、功能、利益、服务等完整产品的组合元素来决定的。那么现在你要做的就是从顾客的心理层面分析其潜在的一些需求，譬如部分顾客虽然对竞争为手的价格优势所吸引，但是如果你发现顾客对该企业提供的服务还存在着潜在的抱怨的话，那么这也许就是你突破对手进入壁垒的突破口。
三、 规模壁垒
规模经济这个名词可以说是这些年来我们听得很多的一个术语了。其含义是随着制造商的产品的产能产量的不断增大，其制造成本就被大宗交易的原材料价格、工艺日渐熟悉的人力资源和日渐标准化的管理水平摊薄。由此获得了相对低成本的竞争优势。在世界竞争战略专家迈克尔波特的竞争优势论中，对于总成本领先优势给予了特别的提及。
我国黑色家电的巨头格兰仕集团在构筑总成本领先的竞争优势上堪称表率之一。格兰仕以产品集中战略为纲，专注于微波炉的生产，从做OEM起家，在为国外大公司代工的同时，巧妙的利用了资源，打了个漂亮的时间差，利用外方提供的技术和设备资源，在完成代工产量的同时，以本土低廉的人力成本和连班制开工方式生产微波炉系列产品，搭便车获得了丰厚的利润，更获得了总体生产成本降低的竞争优势。其后的数年来，格兰仕以总成本优势领先为核心竞争力，屡屡掀起了一次又一次的降价风潮，并因此获得了"价格屠夫"的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35%的骄人业绩。对于正在发展中的国家的发展中企业来说，不能不说是一个奇迹。但是，在保持了数年的微波炉市场魁首地位之后，格兰仕不甘寂寞，又大举进军空调行业，格兰仕作为空调业中的新品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调"动刀"之后，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉"下手"，降幅高达25%，直逼中低档价格底线，对于格兰仕祭起的价格屠刀，消费者的反应自然依旧是拍手称快，市场的反应非常热烈。
格兰仕以总成本领先的优势构筑了坚固的进入壁垒，使得一些意欲迈进微波炉行业的厂商望而却步，改弦更张。而格兰仕更是把价格优势作为了无往不胜的利器。难怪格兰仕公司的副总俞尧昌说：格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律--价格战。在前不久做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，"价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？"俞尧昌回答说："应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。"俞尧昌声称"价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去，打它一个明明白白"。
对于突破总成本领先优势制造的壁垒，许多企业是徒然兴叹的。因为，一旦竞争对手拥有了这样的优势过后，几乎就等于干什么都是对的。只要不发生严重的偏差，其优势就可以得到持续的保持。而突破这一壁垒可能就只有待机而动了，譬如一些具有成本优势的企业，往往都会受到利用优势多元化扩张的诱惑。此举将使得该企业的资源大面积的分散，再也无法专注于产生成本优势的主业，也许这就是突破壁垒的机会，譬如格兰仕大举杀进空调行业，红塔山、新希望广泛涉及地产、娱乐、食品、运输、制药等不相关产业一样。此时，乘虚而入的机会就会产生。或者你就最好不要轻易的惹他。
四、 上游资源垄断壁垒
在传统的产业生物链中，供应商、制造商和渠道分销商都是各自为政的，彼此之间完全属于独立的利润体的交易关系。其交易的成本和收益随着行情和各自的价值体系而变动。但是，随着竞争环境的日益激烈，企业发现仅仅依靠在制造环节和分销环节上的竞争已经远远不能满足要求了。
对控制产业生物链上游资源的尝试，长虹彩电早在几年前就敢为此举。当时正处在中国彩电业竞争空前激烈的战国时代。康佳、长虹、创维等彩电巨头挥戈催马，气吞万里如虎。几大巨头掀起的血腥价格战使得彩电产品的销售毛利不断摊薄，这时，长虹厂老总倪润峰秘密筹划了一个惊人之举，其间的某一天，几个长虹特别任务小分队秘密出发了，他们的任务是分别到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管，试图在一夜之间基本垄断上游资源，制造牢不可破的进入壁垒，实�"彩电之王"的战略构想。虽然此举并没有获得完全的成功，但其强大的魄力还是让国内彩电诸侯都着实紧张了一回。
另一个更加典型的案例发生在索尼的BETA录像机与松下的VHS制式录像机的竞争之间。
索尼公司开发出当时定位为家用录像机的BETA录像机后，迅即在世界许多国家各大城市举行了丰富多样的推广促销活动，他们拍摄了许多优美的风光片和广告片通过录像机播放给消费者免费观看，向消费者展示BETA录像机清晰的画质。一时间产生了巨大的轰动，观者如潮。但是出乎索尼人意料的是，看的人够多，买的人却少的可怜。而这时的松下公司VHS制式录像机的决策者区剑走偏锋，避开索尼的锋芒，进行着一项秘密的工作，松下公司发现，虽然索尼公司的BETA录像机的质量很好，但是市面上流通的录像带很少，而且节目题材资源也显得很单薄，消费者购买录像机后可看的片源缺少保证。之后，松下公司VHS制式录像机决策小组派员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成VHS制式的录像带，他们并且与片商签订了排他性协议，协议中规定片商在合同期限内不可以生产BETA制式录像带，由此松下的上游资源垄断壁垒构筑"竣工"一招漂亮的"过河拆桥"自己过了河，却将对手阻挡在了河的对岸。一时间松下的VHS制式录像机销量大增。而质量并不逊于松下VHS的索尼BETA制式录像机只得改弦更张，成为了全球许多国家电视台的专用设备。
通过以上案例给我们的启示是显而易见的，通过与上游供应商结成战略合作伙伴关系，可以获得比竞争对手更大的竞争优势，使你在竞争中游刃有余。
显然，上游的供应商与最终产品制造商一样非常之多，各企业对垄断上游资源的斗争必将使得供应商之间的竞争迅速升温和演变，这时，战略合作伙伴之间的战略协作就显得重要了。供应商取得的优势越大，你的优势也就越大。这也就是我们常说的"帮助客户成功就是自己的成功"的本质吧！
五、政府壁垒
在跨国界经营过程中，由于国家国情，国与国之间的矛盾以及各国为了执行保护本土产业的相关政策等原因，常常会产生许多由于国家及所在地政府介入而制造的进入壁垒，阻止竞争对手的加入。
可口可乐当年准备打入古巴市场，在古巴建立可口可乐的灌装工厂。但是当时美国和古巴之间的关系非常紧张，由于美国政府对古巴共产党的仇视，对古巴进行了包括禁运、禁止进出口以及军事威胁等措施。而古巴国会和一些激进得古巴民众对于美国同样是同仇敌忾，美国的商品在古巴的部分地区和城市频频遭到各种形式的抵制风潮。一些当地的营养学人士也在某种授意下，宣称可口可乐是含有高卡路里得饮料，有的说含有一些别有用心的美国激素等等。甚至之前在古巴建立的灌装厂也被古巴政府和民间的激进分子赶出了国门。
面对坚固的进入壁垒，可口可乐公司的决策层对此进行了紧急商讨，而后迅即派遣专门人员赶赴古巴进行政府公关。而在美国国内方面，可口可乐公司利用现在在国府担任高级职务的该公司以前的高层的关系，进行了对联邦贸易委员会的公关活动。另一方面，可口可乐高层施用了一个巧妙的计策，利用在白宫的内线人物把古巴的哈瓦那雪茄带进了总统的椭圆型办公室里，巧妙的博得了总统的关注，而后以哈瓦那雪茄在相当的美国人群中有着很大的需求量，如果盲目的一刀切似得制裁，将有可能引发一些民众的不满情绪，而很容易被对立党派抓小辫子为由，说服总统适当放松部分制裁政策。
派到古巴的行动小组则在政府高层和民间营养专家方面展开了工作，通过一些营养学家的宣传和对古巴高层某些人士的承诺，可口可乐公司的到了在古巴重新建立多个灌装厂的默许，终于逐渐打开了古巴市场。
另一个有趣的政府壁垒发生在我国的西部某省。据说著名厨燃具品牌"苏泊尔"在我国南方打开市场后意欲进入具有极大增值潜力的我国西部市场。经过推广战略制定后，苏泊尔选择了西部某省作为进入得目标市场。但令到苏泊尔猝不及防得是，强大的推广攻势之后，市场反映却依旧平平。原因在哪里呢？
原来在当地也有一家规模不小的厨具、燃具厂，为了抵制苏泊尔的产品，阻止苏泊尔进入，该公司与当地的天然气、煤气公司联手进行推广，做了一系列包括赠送气费优惠卡、附带猛火环以及宣传当地的维修与调换容易等传播，使得当地消费者产生了较强的政令和本土化联想，在半推半就下成为当地公司的顾客，而苏泊尔呢？自然是境况不佳。
国家及区域政府的壁垒现象，多由于国情的不同，国与国之间的关系、国家法规、地方政府的地方法规以及对本土制造业的保护等因素产生的。而需要突破这样的壁垒，跳出商业做商业，充分的挖掘和利用本土资源应该可以作为发想的思路。
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