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金地员工业绩考评体系

文/汪 洋

一、 以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构,是金地人事考绩考评制度的坚实基础

  针对国有企业目前存在的种种问题,金地集团的领导班子依据现代企业管理理论,结合企业实际,大胆探索,形成了一套经实践证明行之有效的经验,其核心是:以员工持股为特色的多元化产权结构;以考绩考评为特色的科学化管理制度;以创造精品为特色的品牌经营方式。

  金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的,形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。在金地集团目前的股本结构中,深圳市福田区国有资产管理局占30%,香港深业控股有限公司占28%,金地(集团)股份有限公司工会占24.89%,深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%,深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。与此相适应,金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的,股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构;其中,员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有,持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会,参与公司的决策和专职监督,使员工持股真正成为"决策股",避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。

  实践证明,这样一种股本结构和治理结构,有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营,减少政府部门对企业的行政干预;有利于建立多方互相制约机制,抑制"内部人控制";有利于决策民主化、科学化,减少决策失误;有利于企业管理的民主化、科学化;有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性,打破"大锅饭",克服"搭便车"。

  "以员工持股为特色的多元化产权结构",是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础;而这两者,又是"以创造精品为特色的品牌经营方式" 的前提和基础。三者的有机结合,形成"金地经验"的核心,是金地改制以来创造良好业绩的根本原因所在。以1991年新的领导班子上任前的指标为基数,到1997年,金地的净资产的年平均增长率是136%,实现利税的年平均增长率是166%。从金地实行企业改制三年来看,总资产增长了3倍多,净资产增长了6倍多,利税增长了10倍。金地集团在深圳连年获得"先进企业"、 "文明企业" 荣誉,1997年获得广东省五一劳动奖章,1998年获得全国五一劳动奖状。金地经验在国内企业界被称为"金地模式"。

  我们认为,再好的产权结构和公司治理结构,也不能代替科学化的企业管理。公司的产权结构和治理结构一旦确立,就会在相当时间内稳定不变,并且在企业的经营活动中内在地发挥着作用。而科学化管理则是贯穿于企业的日常活动中、每时每刻都在进行着的。良好的产权结构和治理结构,正是要通过科学化管理才得以表现出来和发挥作用。可以说,良好的产权结构和治理结构是企业运转的基础,科学管理则是企业运转的核心,优质的产品与服务则是具有良好的产权结构和治理结构、实行科学化管理的企业运转的结果。

二、 与严密的计划管理相结合、以"甲A甲B末位淘汰制" 为特色的考绩考评制度,是金地科学管理的核心

  现在企业普遍存在重经营,轻管理;重关系,轻素质;唯上多于唯实的倾向。在我们看来,面对当今竞争日益激烈的国内、国际市场,企业要想立住脚跟,求得发展,只有在管理上痛下工夫,苦练内功,才是根本之道。金地总结自己在短短几年迅速发展的经验,归根到底,就是在建立良好的产权结构和治理结构的前提下,力争管理出效率,管理出效益,管理出精品,管理出人才。

  企业管理是一个大课题,涉及到方方面面;但是其中最关键的,毫无疑问是人的管理。在这里,我们仅就企业中对人的管理,谈谈金地的做法和思考。

  金地集团认为,管理之难在管人,管人之难在评价。在人员管理上,金地集团采取的是内在的动力和外部的压力相结合的政策。员工持股是内部激励机制,考核考评是外部压力机制。

  金地认为,人员评价需要解决三大问题:一是评价标准,二是评价方法,三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系,必须切实解决这三大问题。

  --"评价标准"的问题取决于一个组织体系的价值观,不可谓不重要。建立什么样的"评价标准",也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向:一是重素质,二是重业绩。实际上二者不可偏废,因为我们"成事"和"育人"相辅相成。过于重"素质",会使人束手束脚,过分重视个人修为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于�"业绩",又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。这是西方文化经常暴露出来的弊病。一套好的考核标准,必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。金地集团认为,应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。

  --"评价方法"的问题,就是"如何把所需要的人员发现出来"的问题。在"评价方法"上,有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量,对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的"田径标准",而只有由评委打分的"体操标准",因而不能不带有较大的主观性和模糊性。我们在考核制度中设计了各种方法和公式来实现"模态转换",将定性的东西定量化,以提高其客观准确性。在定性的评价方法中,又有各种各样,而且各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。一般来说,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

  --建立科学的考核标准、评价方法固然重要,但更重要的是严格按程序加以执行,赏罚分明,消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度,但往往是领导人有意无意地带头破坏了它,有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法,甚至随意改变考核结果;或者是奖罚不兑现,用人徇私情,视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设;更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。

  金地集团有一套独具特色的考核制度。它的最根本之处,在于它以员工持股为基础。管理的科学性、人性化和全员性的结合,由此就有了坚实而深刻的基础。公司上下全员参与考核,既是考核的主体,又都是考核的客体,"无一幸免"。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。在考核内容上,严密的计划控制体系与考绩考评相结合,在强调业绩的前提下兼顾素质("考绩"就是考"业绩","考评"就是评"素质");在考核形式上,月考核与年考核相结合,以"业绩为主,量化考核"为原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。在这一考评体系中,将全年生产经营计划分解为各部室、子公司的工作计划,结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务,为考评提供准确、可靠、科学的目标体系。同时通过对每项工作过程的控制,达到了目标与过程管理的结合。而相对应的从决策目标到推进过程、从任务下达到工作完成,实行分阶段定期考核和总体结果的考核,使员工在工作中既有目标,又有动力、压力,有评价、又有进步;在考核方法上,自我评估与主管评估相结合,上级评分与下级、同级评分相结合,个人得分与部门得分相关连,从而使各种考核形式互相取长补短。最后,金地的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩,如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩,年考核与年终奖、定期调薪挂钩;根据年考核结果,在干部员工中实行"甲A甲B末位淘汰制"等。前三名不一定都提拔,但提拔的一定是前三名;后三名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的,是金地独创的一系列数学模型,体现了深刻的统计学原理。

  这是一种程序化的考核制度,不用考虑如何体现领导"意图",不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法,为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。

  金地集团的考绩考评体系由《月度考核办法》、《年度考核办法》、《干部年度民主评议办法》、《试用员工转正考核办法》等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情况,为月度浮动工资的分配提供依据;年度考核重点在于检查员工年度工作完成情况和岗位职责履行情况;对员工的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行鉴定;增进上下级间的沟通,促进员工成长;为调整工作岗位和工资等人事决策提供参考资料,决定年终奖的发放标准;干部年度民主评议目的在于加强金地干部队伍建设,对干部进行全面、客观、公正的评价,提高干部个人素质,为"甲 A甲B末位淘汰制"提供具体的事实依据。考核的结果分五个等级,第一等级的人有机会获得晋升,最后一等的人将被淘汰或降级。

  在这里,我们想特别指出以下三点:

  1、金地的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。金地十分重视计划管理。它的计划管理体系,是一个由集团计划、部门(子公司)计划、小组计划和个人计划相衔接;中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接;经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的,总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的,严密、完整的计划管理体系。真正是"层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

  在这样的严密、完整的计划管理体系下,金地集团对干部员工的考核就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义,每个干部和员工的月考绩分用其当月完成计划情况来衡量,年考绩分用其当年完成计划情况来衡量,考核结果也就比较客观公正,有利于考核制度的长期坚持执行。另一方面,由于与考核制度相关连,金地集团的计划管理也就避免了走过场、一阵风。

  2、金地集团的考绩考评制度是以"甲A甲B末位淘汰制"为特色的考绩考评制度。"甲A甲B末位淘汰制"这个名词借助于足球职业赛。比如,1996年度考评时,公司对中层干部实行淘汰制,年度考评中总分数名列最后两位的中层干部即被"淘汰出局",离开中层岗位到下一级岗位工作。这种制度,体现了考绩考评与"公平分配"和"选贤任能"直接相连,以保证公司的利益分配、人员奖惩、干部任用的客观公正。这种竞争激励机制不仅使全体员工始终保持一种危机感,不能躺在过去的成绩上吃老本,而且使更多的人才得到锻炼机会,使更多的经营管理人才脱颖而出。

  3、金地集团的考绩考评制度是科学性与人性化相结合的考绩考评制度。具体表现在:

  A、它既考核员工业绩,同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等;对于员工的考核不是追究责任,而是找出问题,共同提高,为每个员工制订职业生涯规划。

  B、考核中充分发扬民主,不搞一言堂。考评小组成员由全面了解公司整体运作的总经理任组长,由各部门抽调常设人员,依据工作内容的不同,以不同的标准对各部门、各业务口进行考核。在考评中互相评议,促进工作的不断提升。

  C、"脸对脸"而不是"背靠背"。尊重,是一种人性的表现。在考核过程中,始终是一种"脸对脸"的坦诚相对,不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场,与被考核方见面。如有不服,允许申诉,不搞"黑箱操作"。

三、"以人为本"是金地考绩考评制度的灵魂

  金地集团的员工持股制度、科学化与人性化相结合的考绩考评制度、分配制度、企业文化等等,无不体现了人的重视,都是为了充分调动企业中最关键因素"人"的积极性和主动性。事实上,金地一直以"成就一番事业,塑造一代英才"为使命;在金地看来,公司要生产的精品有两个:一是金地品牌,二是金地人才。金地的口号是:人才是企业之本,企业是人才之舟。金地人认为,只有把经营者及全体员工的积极性都充分调动起来,企业发展才有了源头活水,才能保持长盛不衰。

  众所周知,一个知识经济的时代正在到来,我们对这个发展趋势也给予了充分的重视。我们认为,知识经济突出地体现于信息产业、生物工程产业等高新技术产业中,但并不局限于此。面临着咄咄逼人的知识经济,一些传统产业固然可能被消灭、被取代,而另一些无法被消灭、被取代的传统产业则有可能被更新,房地产行业就是其中之一。作为一个以房地产为主业的企业,金地深刻意识到,在当今世界,只有敢于、善于利用知识经济给我们带来的机会和挑战,我们才能在未来的竞争中永远立于不败之地。我们认为,知识经济的核心就是创新,知识经济就是持续创新经济,包括产品开发的创新,也包括组织体制、管理制度、管理方法、营销战略、营销方法等方面的创新。金地以往的成功,正是由于在上述各个方面大胆地、有效地进行了创新。我们意识到,面对知识经济的到来,我们的准备还远远不够。为此,金地集团董事会发展委员会正在进行深入研究"知识经济下的人力资源开�"这一重大课题,探讨我们的管理制度、尤其是人力资源开发机制如何能适应知识经济时代。因为,不言而喻的是,人才在知识经济时代的地位更是空前地提高了。我们的一切管理制度,要比以往更加自觉地、更加突出地把激发人的积极性、创造性放在中心位置。

(本文为1998年11月为参加国家经贸委企业改革司、中国企协企业管理现代化委员会在深圳召开的全国"集团企业、股份制企业管理研讨会"所撰。会后,金地员工业绩考评体系获得第五届全国企业管理现代化创新成果二等奖。该文发表于《厂长经理之友》1999年第1期)