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考核制度的三个关键问题

文/汪洋

  "管理"之难在"管人","管人"之难在"评价"。象任何一个组织一样,任何企业都面临着"公平分配"和"选贤任能"两大难题。而解答问题的关键是考核。只有以科学、客观、公正的考核为基础,才有可能做到奖优罚劣、选贤任能。

  从企业管理实践来看,人员考核需要解决的关键问题有三:一是考核标准要取向积极、要求明确;二是考核方法要科学合理、切实可行;三是考核过程要按章办事、奖罚兑现。只有解决了这三个问题,企业才会形成一套科学的人员考核体系,才能解决科学评价的问题。

  一、考核标准要取向积极、要求明确

  "考核标准"体现着一个组织的价值取向。建立什么样的"考核标准",意味着一个组织鼓励自己的成员做什么样的人,至关重要。古今中外,"上有好者,下必甚之",概莫能外。美国管理专家米契尔·拉伯福认为,世界上最伟大、最简单然而也最易被人忽略的管理原则就是:你想要什么,就该鼓励什么。人们常犯的一个错误是:心里想的、嘴上说的是要A,行动上却有意无意地奖励B而惩罚A,而且还在困惑为什么会得到B。比如说,哪一个企业领导不标榜自己用人唯德、唯才是举呢(其实很多人心里也确实这么想来着)?然而在这些企业还是经常存在小人得势、忠良受抑、人才外流的现象;究其原因,往往就是因为企业领导不经意地独断专行、排斥不同意见;任人唯亲,重用奸佞小人。因此企业要明确和始终贯彻自己积极的价值标准,这是建立企业人员考核体系的第一步。

  在考核标准问题上往往存在两种倾向:一是重素质,二是重业绩。二者其实不可偏废,因为我们不但要"成事",而且要"育人";不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化--在任何一个组织中,这两方面的均衡发展和相互促进,才有利于组织的健康、持续发展。过于重"素质",会使人束手束脚,过分重视个人修为和人际关系,不讲实效;而且妨碍人的个性、创造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取;最终是不利于组织和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病,它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩",又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化经常暴露出来的弊病,它同样使考核的价值取向趋于消极。因此,一套好的考核标准,必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例,应在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。

  二、评价方法要科学合理、切实可行

  "评价方法"的问题,就是"如何把所需要的人员发现出来"的问题。在"评价方法"上,有定性的评价和定量的评价。对业绩的评价易于定量,对素质的评价只能以定性为主;定量评价比较客观、准确,而定性评价的主观性、不准确性比较明显,这就象体育比赛中的"体操标准"不同于"田径标准"一样。有鉴于此,我们一方面要在对"业绩"和"素质"二者的考量中,侧重于比较能够客观、准确评价的"业绩考核";另一方面要采取科学方法、利用数学工具来实现"模态转换",即在"素质"考核中,量化各项考核指标,以提高其客观、准确性。

  定性的评价方法多种多样,而且各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确,就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

  三、评价过程要按章办事、奖罚兑现

  建立了一套科学的考核标准和评价程序及方法之后,最重要的就是加以切实执行,消除人为因素干扰;并且切实按照考核结果实行赏罚。许多企业不是没有考核制度,但往往是领导人有意无意地带头破坏了它。有些企业领导人按照一己之私意,随意改变考核标准、考核程序和考核方法,甚至随意改变考核结果,视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设,使群众失去了对领导和制度的信心,使企业中四处弥漫着一种根深蒂固的玩世不恭习气,这就从根本上破坏了企业规范管理的基础。为了避免这一问题,企业必须将自己的考核体系(包括考核标准、考核程序和考核方法等)视同企业的法律,既要按照法定程序产生之,按照法定程序坚持之,也要按照法定程序修改之。

  最后一道程序是"赏罚兑现"。借用西方的一个成语:最后的并不是最不重要的。事实上"赏罚兑现"关系到整个考核体系的存亡。这最后一道程序搞不好,就会逐节回馈到前面的各个环节,产生重大影响,甚至导致整个考核体系的毁灭。有的企业一旦发现考核结果不理想,或是考核结果引起了激烈的内部矛盾,不是检讨其考核标准、考核程序和考核方法等有什么问题并加以修正,而是将其束之高阁,原先规定的赏罚不兑现;有的企业更是考核归考核,赏罚任用归赏罚任用:前者走"法治"路线,后者走"人治"路线。这种做法对考核制度的破坏作用可想而知--以后不会有人再认真对待考核。"法治" 、"人治"应当有机结合,而不应生硬割裂。万一考核结果确实有悖情理,可以在基本执行考核、赏罚制度的前提下,在执行中加以微调(办法多得是);同时检视考核体系本身的弊病并按法定程序加以修正,使之进一步臻于完善。相信这样会取得企业员工的理解,比出尔反尔效果要好得多。

(本文摘自《金地集团员工考核制度分析报告》)