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"活用'优势'"
文/丘 磐
随着全球经济一体化在中国市场上的不断渗透，世界范围内普通消费品的"滞胀"是所有中国经理人感到头痛和面临的市场难题：创造产品差异化的艰难，客户成本的升高，市场价格的伙拼，上下游产业链的骚动无常，资本流动的滞泄，都造成了自身企业利润率的急剧下降，"企业难做"成立中国经理人的口头禅。因此在世纪之交，才会出现了所谓"关注企业核心能力"、"企业全面创新"和"尝试新经济"的热潮。
实际上，这些问题归根结底都是要求企业必须能够找到适合自己的新卖点。因此，许多经理人牺牲休息时间到大学的MBA课程中寻找答案。在广州的著名大学校园，周六、周日颇像轿车博览会，珠江三角洲的经理人为校园的宁静增添了一道风景线。
我本人也是因应经理人的这种需要，与经理人"同室操戈"，只不过我是在台上而已。在这种互动中，我感到经理人应当对理论有应用的能力，这种应用不光是理解和照搬，而且应当"活用"，能够"活用"以后，还必须与谨慎的决策相结合，找到适当的策略，以及在策略中搞好企业的自我定位。我把这个观念总结为："活用理论，精确'点击'"。
我还要不要作这个行业或产品？
我相信这是许多经理人每天都在疑虑的问题，学了经典理论，恍然大悟，原来我的产品正是波士顿顾问公司（Boston Consulting
Group）提出的战略任务单元中的问题业务（Question mark）和不利业务(Dog)。那我还有没有资金来保住问题产品的市场份额和加快他在高增长率市场的占有速度？对处于"狗"的产品，这种不利业务不能产生大量收益，那我放弃他又去作什么？糟糕的是,本公司的明星业务（Star）和财源业务（Cash
cow），前者没有足够资金和差异化能力扩大他的产品份额，后者来自各地的假冒伪劣产品严重影响了企业的收益，支撑公司其他需要投资的单元的能力大大下降…
… …
其实波士顿顾问公司的分析方法只是对你的企业当前业务进行分类，并未能对将来的计划提供建议，这仍然需要经理人依靠自己的判断来为每一战略业务单元制定目标和决定企业的资源分配，以及要引入什么新的业务。
如果经理人不能正确的"活用"类似这些理论，可能会出现由于这个理论，而把你拉入与本公司业务不相关的、新的有高速增长率的业务之中，由于你的不懂和盲目，不知道如何管理这些新的业务，结果出现较差的结果。在此同时，由于你放弃或者卖掉了原来的财源业务、明星业务和问题业务，立刻使自己陷于上下无着的尴尬境地。结果，你又重新去掉了多角经营，返回来周旋在"问题"和"狗"之间。新一轮的更严重的"头痛"又开始了…
… …
应当如何"活用"理论
以上例为对象，我们可以进行一些必要分析：
1、 如果我的公司在明星业务里面有创造产品差异化的"核心能力"，不必依靠更多的外部力量，也就是说有"自主的知识产权"的话，我就可以进行大胆贷款，短期否定放弃此产品的想法；
2、 如果没有，我的企业在金牛业务之中，有什么优势，这种优势能够维持多久，他能为明星提供多少支持？是不是通过企业内部管理和流程再造，可以较大规模的降低成本，如果对以上问题回答悲观，那企业生存之本就比较悲观，要考虑转行。
转行要考虑"精确'点击'"
实际上，精确"点击"是我个人创造的名词，感慨来自于互联网，我们上网"冲了几小时的浪"仍然没有找到自己的需要。这是因为互联网十多亿个网站每一个都有精确的网址，你的"点击"不准确，甚至差那么一点，得到的东西也差之千里。所以，在通过活用理论的基础上得出结论，作策略决策的时候，"精确'点击'"制定实施方案中可能遇到的问题，是经理人成功的关键。还以上述为例，我自己"精确'点击'"的结果是这样的：
以最小的代价，逐步退出
1、 对原有产品的生产方式进行调整，如果可以外包加工的尽量外包，同时寻求对设备的外包和转让。但是，要注意核心部分必须自己做，成品和包装必须自己做，前者保持自己的优势，后者保证控制权和产品质量；
2、 相应减少企业人员，要在通过外包过程中，逐步减少企业人员，作到"不露生色"。但是必须保证留下企业精英管理层；
3、 有没有合伙人？如果有，探索他对现有产品的态度，如果他认为还有的作，那最好，你可以把你的权益转让给他，这样更能减轻你的压力；
4、 你的无形资产，（包括技术秘密、专利、商标、信用等）要给予特别关注，如果对你新从事的产业关系不大，即客户群不一样，你可以请无形资产评估公司评估，找机会作价入股别人的公司或者干脆转让。如果是技术秘密最好还是自我控制为好；反之，你应当对这些宝贝完好继承到新的产品和产业上去；
5、 公司很大，原有产业也很大，经营还过得去，就是觉得此产业前景不好，这时可以考虑尽快上市，也是一个退出原有产业的好方法。有了上市筹措到的资金，解决以上问题难度将大大降低。
对选择进入的新产业和新产品不要自己从头开拓市场
1、 这里又有"活用理论"的问题，国际贸易的奠基人，古典经济学家大卫.李嘉图创造了"比较优势"一词，（Comparative
advantage）这是什么意思呢，他是说假设A国制造汽车方面强于B国，而B国在制造面包方面强于A国，则国际贸易产生了，两国都会在汽车和面包贸易中获利，这是"绝对优势"。（Absolute
advantage）但是，如果一国不善于制造任何东西那还能作起来贸易吗？李嘉图的答案是肯定的。他说如果A国在汽车上和面包上都对B国有优势，但是汽车方面有更大的优势，那么A国会将资源投放在他干的最好，利润最高的汽车上，并出口到B国。而B国尽管作面包的效率也不如A国，但是，他可以将最好的资源投放在A国放弃的面包领域，所以两国贸易仍然有得作，这就是"比较优势"理论。我认为他的国际贸易的奠基性理论在我们经理人制定企业策略的今天仍然有很强的现实的和较新的意义。我们要进入新的行业，一定不可能有"绝对优势"，我们可以"活用"这一理论考虑问题：
2、 目前市场上新产品很多，国外的高科技和实用技术的新产品也很多，这些新产品改变了、或者说从根本上替换了原有相似功能的老产品，而且把功能拓展到原有产品没有涉及的疆界。但是要让客户认识并接受这些"好东西"，的确需要很长的市场运作时间，我们经常看到第一个进入市场者很少是胜利者，他只是给胜利者的大厦作了地基。因此你选择新产业和新产品不要自己从头开拓市场，你可以利用你的"比较优势"，作一些其他公司的非主流产品业务；
3、 不要试图解释你的产品是什么，这太费精力、资源以及时间。找一个相对新的产品，但是它是家喻户晓的，尽管这个"家喻户晓"可能是只知其然，不知其所以然的东西；（实际上对你十分有利，因为它加大了你对自己产品诠释的自主空间）
4、 你的"比较优势"，就是你公司的"核心能力"，运用这个能力，打造别人的非主流产品，作为自己的主流产品，也许你第一步就走对了。
如何对你的产品"精确'点击'"
1、 申请超过两个的商标注册
领域和产品找到了，就要对产品进行定位，这就是"精确'点击'"的过程。首先你要选择两到三个商标注册，为什么呢？因为，目前国内市场还不规范，假冒产品多，大打价格战的也多。你可以用几个商标来应付这些情况的发生，对与国外同类产品和国内优秀企业产品接轨的自己的产品，要自始至终用一种商标，保持这种商标的产品质量的一贯性，对于大打价格站的产品赋予他一个商标，让他与不规范的企业打"乱仗"。这样作可以使你的企业少受损失，进退自如；
2、 去掉产品过多的跨越客户的因素
一般有"绝对优势"的企业，在其非主流产品上也有很高的"科技含量"，我之所以打引号，是说这些东西也许客户还没有认识和接受，你作为"比较优势"的企业，完全可以删除这些"科技含量"，从而降低了产品成本，又满足了客户需要；
3、 与客户讲清楚，自己的价格和使用性能上与"著名产品"的异同
我做过一些调查，"比较优势"企业做出的产品，往往比"绝对优势"企业做出的同类产品便宜30％，甚至以上，你要让客户消除"便宜没好货"的疑虑，这是企业要作好关系顾客的大问题。你应当与客户讲清楚，你的产品比"著名产品"不足之处在哪里，但是基本功能可以达到什么水平，站在客户的角度，建议客户买自己的产品还是"著名产品"，长此以往不愁没有人上门。
你这个新行业的陌生人如何让客户群认识你的企业和产品
1、 参加展览会
有一位广州的经理人对我说，最好的办法就是参加各种展览会和博览会，特别是专业的展览会和博览会。对这样的展览会不应当怕花钱，要把企业最好的一面展现在潜在的客户面前，也要派出精兵强将收集客户反应；
2、 在专业刊物上适当刊登广告
不要在普通媒体上作广告，除非你经营的是"大众情人式商品"，专业杂志不但能引起潜在客户的注意，还能引起本行业技术权威人士关注，如果这样的权威人士对你的产品说了一、两句动听的话，够你受益几年！
3、 参与本行业的各种活动，资助类似行业研究会的组织
你不要对别人打价格战嗤之以鼻，你要根据自己的需求适当参与，你的需求就是，这个行业的事情"样样都有�"！你还应当对行业研究会类似的组织活动进行资助，在行业中有较好的口碑。尽管你只是一个后来者，你资助这样的活动，一定可以从中获得一些意想不到的收获；
4、 你要传播本行业客户所不知道的
如果一味听客户的，然后采取相应的措施改进产品，可能也会失去重大机会，你要对这个行业的各种产品比较了解，即对别人产品的了解，知道别人产品的优缺点，在与客户交流时，你在客户眼里就是一位可以信赖的专家和顾问。
上面我讲了"活用理论"的问题，不要以为理论是贫乏无力的，我常常想，所谓理论就是把实践中有规律的东西整理出来，这样的东西怎么可能没用呢？但是，由于他是一般的标准，也即是在外围条件特定的情况下总结出来的，你的环境与这个特定条件有距离，你拿来理论套当然就感到没用了。实际上"精确'点击'"是"活用理论"的必要手段，找到你特点，在来看一般理论，就找到了理论指导。讲到此，我认为经理人朋友应当有一些感觉了，我也可以住笔了。
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