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产品创新大纲
文/丘 磐
（此书稿将于2002年上半年由广东省经济出版社正式出版，这里分期看出）
产品创新大纲
――基于商业价值的运作
第一章：企业产品创新的基本环境
本章导读
企业面临的产品创新环境十分复杂，总的来说来有三个方面：
l 在经济全球化的今天，您的企业就是世界的企业，您必须时刻准备着，保持和创造自己的"核心能力"和"产品创新能力"，迎接WTO后的机遇；
l 在社会知识化的今天，您的企业处在工业经济向知识经济转型时期，您必须把企业管理的重点从对传统的资金资本和劳动力资本方面扭转过来，转移到对"第三资本"，即对技术进步产品创新和企业管理资本上来；
l 在人才资本化的今天，您的企业需要的不仅仅是"智慧之才"，更重要的需要的是"资本之才"，即人财。对他们的作用和获取要有充分的认识，保证人财给企业带来较大的收益。
开头语：成本－核心能力－创新
我们来做一个测试：一个中国的商人想把一批T恤卖到中东去，那么他的最大成本是什么？笔者在作企业培训的时候问到这个问题的时候，大家都说，运输成本、推销成本、寻找客户成本等等。您认为呢？
实际上，您什么时候看过中东的男人和女人穿T恤呢？您可能根本就没有看过，要么穿阿拉伯长袍，要么是长袖衬衣，哪有露胳膊的！为什么呢，原来沙漠地区太热，紫外线强烈，皮肤会因此灼伤。那么，您说说，他这样最大的成本是什么？是不知道到成本！也就是说，是无知的成本。因此，在加入WTO的今天，无知是企业经营决策的最大成本！
我们再来听一个故事：一家美国企业，购买的一台昂贵的大型设备，出来问题，不能工作，企业非常焦急，请来一位据说是这方面的专家来修理，专家是个中年人，来了以后，打开设备看了十多分钟，就指这一个线圈说，把这个线圈拆下来吧，工人拆下来以后，专家要来剪刀，在线圈的头上剪掉了一圈半，又请工人安装回去。结果，一试机，设备又正常工作起来。
企业老总很高兴，夸奖寒暄之余，谈到了报酬问题，专家说，这恐怕要一千美元。企业老总到吸冷气，但是仍然辩解说，从您来到这里到现在才一刻钟多一点啊，而且只剪断了一圈线圈而已，这恐怕是世界上最贵的线圈了。
专家回答说，您说的对，线圈的确很便宜，也许您只要付给我10美元就足够了，但是您必须付的990美元，是能判断并且找到这个线圈的费用和在哪里下剪刀，剪掉多少的费用。
一席话说的企业老总心服口服，长叹道，这就是一个人的核心能力啊，是别人没有办法轻易得到的和模仿的，要是企业也有很多这样的能力企业还怕谁呢？
我们再来做一个游戏：请看图3－1。
· · · · · · · · ·
您能用一条直线把这九个点连结起来，使它的拐点最少吗？笔者做过无数场企业家培训中，到目前为止，正确回答这个问题的不到10人，大家都把线条在这个框子里面划来画去，结果在框子里面划永远都是4个拐点，只有把线条拉出来划，画在框子外，才有可能得到3个拐点。如图3－2
。
1． 2.
· · ·
· · ·
· · ·
3.
实际上这个九个点外面的框子，没有丝毫意义，它给出的是一个思维的陷井，很少有人问是否在画线的时候能否画到框外，更多的人都是在"框子"里面思考问题，如果在框子里思考这个问题，永远都是四个拐点，此问题变成了无解！但是，如果我们能跳出这个框子，这个问题就变得很容易。
我们要问：这个框子是谁给定的？它在思维中起的是怎样的阻碍作用？我们的回答是，这个框子是我们自己给定的，也就是我们平常的"思维定势"，这种思维定势的确在很大程度上阻止了我们的创新！我们必须突破自己的思维定势，才能为企业的发展带来生机。
特别提醒
现在我们清楚了，在加入WTO之后，国内企业经营和产品创新最大的成本是对市场的无知，当我们从无知到有知，我们就会找到自己的真正方向；
找到自己的真正方向之后的问题就是企业有没有自己独特的本事，这种本事，我们称之为企业的"核心能力"。有了核心能力就在同行业中就有了竞争力；
有了自己的核心能力，企业要创造自己的新产品，这种"新"，不但要打破别人的传统思维，给对手以出其不意，更重要的是突破自己的"框框"，打破自己的"思维定势"。这样才能给市场带来惊喜；
这样我们从"无知――有知――核心能力――创新思维"我们的企业永续发展就有了保证。
第一节：您的企业就是世界的企业
1、"比较优势"与贸易量
目前世界上有"三大经贸关联"，即N－N关联、N－S关联和S－S关联。N－N关联又叫北北关联，它显然是指发达国家与发达国家的经贸关系，N－S关联也称为南北关联，它是指发达国家与发展中国家的经贸关系，S－S关联则是指发展中国家与发展中国家的经贸关系。世界的经贸关系无非就是这三大关联。那么我们要问的是，在这三大经贸关系中，目前世界上统计的结果，那一个关联的经贸量最大？
对这个问题的回答，笔者作过测试，85％到－95％的企业家认为是N－S最大，其他认为是N－N最大，认为N－S最大的理由是，由于发达国家与发展中国家之间产业结构存在较大差异，这样买卖才有得做。认为N－N最大的基本上说不出理由，只是说凭感觉。那么作为此书读者，您认为呢？
国际贸易理论的奠基人大卫.李嘉图提出的"比较优势论"，至今还是国家间开展贸易的基础。大卫.李嘉图的比较优势理论是说，如果以手机这款产品来说，某个发达国家对某个发展中国家来说，有很大的技术优势和制造优势，而另一款产品，比如说是电视机遥控板，也对某个发展中国家有优势，但是这个优势与手机来比，不是很大，而且利润率也没有手机高。那么，大卫.李嘉图把手机这款产品叫做"绝对优势"产品，而电视机遥控板叫做"比较优势"产品。
在这种情况下，这个发达国家，极有可能生产手机这款具�"绝对优势"的产品，而放弃电视机遥控板这款"比较优势"的产品。道理很简单，因为手机利润率更高。这样，发达国家放弃的"比较优势"的电视机遥控板就有可能被那个发展中国家拿去生产。这样，发达国家生产的手机可能被买到这个发展中国家，而那个发展中国家生产的电视机遥控板也会买到这个发达国家，国际贸易有此产生了。
这就是大卫.李嘉图的"比较优势论"，这个理论至今为止仍然是国际贸易的基础理论。如果我们从"比较优势论"的观点，来看待前面的问题，即到底是N－N关联贸易量大，还是N－S关联贸易量大，我们可能会很快得出结论，即当然是发达国家与发展中国家之间的贸易量最大，因为产业结构的差异化，恰恰是大卫.李嘉图所阐明的"比较优势"的根源！
您看到这里，好像这个问题没有再讨论的必要了，其实不然。目前国际间统计的结果不是N－S最大，而是N－N最大。难道大卫.李嘉图的"比较优势论"过时了吗？
在回答这个尖锐的问题之前，我们先来思考三个问题：
关联问题
问题一，我们经常用来听英文和歌曲的随身听（Walkman）可能是"爱华"(AIWA)牌的，我们知道，"爱华"是日本的品牌，可是，我们卖的随身听，翻过来一看，确是马来西亚制造的、新加坡制造的。那么我们的问题是，您在中国买的马来西亚或者是新加坡制造�"爱华"牌随身听，是中国和马来西亚或新加坡之间的贸易，还是日本和中国之间的贸易？'
问题二，大家知道"菲利普"（PHILIP）是欧洲的品牌，男子剃须电刨刀很多是"菲利普"的，可是我们买到的"菲利普"大多数是在中国广州生产的，而且广州生产的"菲利普"电刨刀大量出口美国和返销欧洲，那么，出口美国的广州生产的"菲利普"牌电刨刀，是中国广州与美国的贸易，还是"菲利普"原厂与美国的贸易？
问题三，西门子（SIEMENS）是德国的著名品牌，西门子手机也大量在中国市场上销售，但是笔者的西门子手机，是中国上海生产的，它不但在中国销售，而且还在许多发达国家销售。那么这款手机，是中国上海和那些国家的贸易，还是德国西门子和那些国家之间的贸易？
这三个连珠炮一般的问题，是同一答案的问题，它强化了对您思考问题的冲击。实际上这个答案已经很清楚了，是原厂与那些国家之间的贸易。这就是为什么目前统计的结果N－N关联贸易量最大的原因。
那么，为什么"爱华"随身听要拿到马来西亚或新加坡生产呢，"菲利普"电刨刀和"西门子"手机要在广州和上海生产呢？这是问题的关键。
我们这里要介绍一个名词，即"产业内扩张"，它是指，目前许多产品在产业发展的不同阶段不断的在产业内扩张，这种扩张已经跨出了国界。也就是说产业不断的靠寻找产品的最低制造成本来寻求企业的竞争力，这种寻求是没有国界的。�"爱华"随身听为例，可能只有电动机和磁头是日本本土制造的，而其他所有配件都可以在马来西亚或者新加坡制造并进行整机装配。由于马来西亚劳动成本低于日本本土，那么这样做就非常值得了。这就是发达国家的产品要拿到发展中国家制造，又大量出口到世界各地的原因。从此意义上说，大卫.李嘉图的"比较优势论"并没有过时，而是在新的形势下，已另一种方式演绎出来。
"产业内扩张"超出国界的载体是谁？当然是跨国公司。那么，它给我们的经贸关系带来的变化又是什么？自然就是"经济的全球化！"
要点罗列
按照大卫.李嘉图的"比较优势论"，贸易量最大应当产生在发达国家和发展中国家之间。但是，目前统计的结果却是在发达国家与发达国家之间；
这并不是说明大卫.李嘉图的"比较优势论"过时了，恰恰相反，是发达国家在全球寻找最低制造成本，引起"产业内扩张"超出国界的结果；
它给世界经贸关系带来的实质后果就是：跨国公司的兴起，导致的经济全球化！
2、经济全球化对国内企业的意义
那么，这种经济全球化对我们国内企业具有什么意义呢？要回答这个问题，还要从一个实际的案例讲起。笔者2001年春季曾经到广东怀集县作过培训，怀集县在粤西，比邻广西的贺县，是广东省的山区县。在和该县毛县长交谈的时候，毛县长很自豪的告诉笔者，别看我们这个山区县，我们还有一个产品卖到美国、卖到欧洲呢，笔者心想大概是干竹笋之类的吧，没有想到毛县长说是汽车的配件，汽化器。当时笔者就感到这是经济全球化对国内企业影响的最好的、最有说服力的案例。
怀集县是边缘山区，但是县里这家企业的确成为世界的企业。也就是说，由于跨国公司在全球范围内进行产业内扩张，寻找最低制造成本，中国的任何一家企业都有可能成为其合作的对象。从此意义上来说，怀集这件企业是怀集县的企业，也是粤西的一家企业，还是广东省的企业，又是中华人民共和国的企业，也是世界的企业。
特别提醒
不论从那种意义上来说，经济全球化对国内的企业的意义在于，您的企业，就是世界的企业！
具体来说，加入WTO以后更多的跨国公司会进入中国，那时可能会有更多的像怀集县那家企业的产品走向世界市场，在这个时候，您的企业是否准备好了？进入国际市场的前提条件是什么？
看了本章开头语是可以回答这个问题的，那就是企业不论大小，您是否具有自己的"核心能力"，是否有自己独特的创新产品。
3、您是否准备好了，把自己"卖出去"？
跨国公司目前并购中小企业成风，速度之快令人咋舌，据说生产IT业"路由器"（网络中间设备）的希思科（CISKO）每年并购200多家，不到一天半并购一家。他是不是遵循着"大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米"的戒律呢，考察下来，显然不是。
目前企业并购，大鱼不吃小鱼，小鱼不吃虾米，吃了没有活力的小鱼和虾米，对大鱼而言，是负担，引起胃里面"滞胀"。确切的说，是大鱼吃鲜活鱼，吃快鱼。如果我们实地分析一下，您的企业有跨国公司来收购，他基于什么考虑，为什么要收购，您基于什么考虑愿不愿意被收购？
先看大公司方面，在大公司作市场销售的时候，客户往往会提出一些新的产品要求，而这些要求大公司是非常重视的，一旦大公司确认这些要求有很大的市场潜力，大公司就会做出决策，上这个产品。如果这个产品在公司做要付出很大代价，或者说要用很长时间，这个时候大公司就会把目光从内，转向公司外部，看看哪一家小公司在做这方面的产品，有没有收购他的可能性。这样一旦收购成功，凭借着大公司各方面的实力，可以很快占领市场。
我们再来看小公司的考虑，一般来说，小公司是愿意被有实力的大公司收购的，这个原因有三条：一是，小公司虽然知道自己�"核心能力"，产品有卖点，但是苦于资金问题没有办法作大。如果大公司资金注入，尽管从原来自己的百分之一百的比例下降很多，但是由于"盘子"大了，比例小了，总量仍然很大；二是，大公司有著名的"品牌"，目前统计表明，著名品牌产品与一般品牌产品的市场售价高出30％左右。这30％是无形资产的价值，包含了产品的品质、服务和企业文化。是小企业短时间难预达到的附加值。第三，是大企业的营销网络和通路，这是小公司无法与之相比的。
这样大企业或跨国公司并购热潮才得以在经济全球化的今天如此狂热。我们国内企业要为此做好精神上的，特别是物质上的准备，这个物质准备，就是企业要有自己的真正的创新产品。这就是本节讨论的核心所在。
这里还要给读者概念的是，这种兼并速度之快如此，一般都是以大公司的"股权置换"方式进行的，也即：评估中小企业市场市值，用大公司当时的股票或股权市值划拨给中小企业进行购买。
精确点击
经济跨国公司带来的经济全球化，也给我们的企业带来了成为世界企业的机会，但是这种机会是有条件降临的，这一系列条件中最为关键的是，企业的确能够拿的出具有市场竞争力的产品，这就是企业的"核心能力"。这个能力是企业必须从一点一滴做起，依靠不断地、来源于市场商业价值的判断为依据的产品创新！
第二节、什么是企业产生利润的真正资本
1、 从柯布－道格拉斯生产函数谈起
在十九世纪三十年代初，美国经济学家道格拉斯（F.H.Douglas）和经济数学家柯布（C.W.Cobb）分析研究了美国1899到1922年资本与劳动两大生产要素的投入对产出的关系，提出了如下公式：
Y＝A×K?×L??其中：Y为工业生产产出；A为常数；K为资金的投入；L为劳动的投入；n为资金投入K对工业产出Y的弹性；（资金投入K对工业产出Y的变化率）m为劳动投入L对工业产出Y的弹性。（劳动投入L对工业产出Y的变化率）
这就是著名柯布－道格拉斯生产函数，他们两个分析研究了美国1899到1922年资本与劳动两大生产要素的投入对产出的关系，结果发现，当资金投入增长率等于劳动力投入的增长率时，工业产出以相同的比例增长。
即：△K/K=△L/L=△Y/Y也就是说，只有资金和劳动力是工业产出的资本。
后来，1987年诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家索洛（R.M.Solow）在1956年用这个模型计算了美国从1909年到1949年的经济增长，通过计量学的方法，发现有这样的结论，即当资金投入增长率等于劳动力投入的增长率时，工业产出增长的比例大于资金与劳动力增长的比例。
即：△K/K=△L/L﹤△Y/Y也就是说，还有存在于资金和劳动力资本以外的所�"第三资本"存在。
那么从原始公式 Y＝A×K?×L?? 来看，如果工业产出增长的比例大于资金与劳动力增长的比例的话，只有可能是常数A增大。那么A是什么东西呢？引起利润增长的"第三资本"吗？
索洛考察了美国的经济，利用一系列数学方法证明：
A起码包含两个因素：一是企业的技术进步产品创新因素；二是企业管理因素。结论：这两大因素已经形成了引起工业生产利润增长的所谓"第三资本"。
索洛经过计算得出结论，美国在此期间，有技术进步产品创新因素和企业管理因素导致的经济增长的贡献已经达到了50％以上。
技术进步产品创新与企业管理因素占工业增长的百分比＝△A/A／△Y/Y×100％即：技术进步产品创新与企业管理因素的变化率作分子，工业产出的变化率作分母，再乘以百分之百。
换言之，在每产生的一块钱利润里面，有5毛钱以上，不是由于资金的投入和劳动力的投入带来的，而是由于技术进步产品创新和企业管理因素带来的！
那么我们要问的问题是，这样的经济还是不是我们传统所说的"工业经济"？如果不是，它是什么经济？
我们说这样的经济当然不是传统的工业经济，因为它的主要增长源发生了质的变化，靠技术进步产品创新和企业管理带来主要增长的经济，就�"知识经济"或者说是"以知识为基础的经济"。
江泽民主席曾经说"知识经济在中国初显端倪。"为什么存在如此判断呢？因为我国的深圳和上海浦东这些高科技产业集中的地区，这个数字占工业产出比例已经接近50％，广州也达到了40％出头。
2、 企业要应对工业经济向知识经济的转型
我们知道了国内经济正处于工业经济向知识经济转型时期，这对我们企业的意义何在呢？
第一，我们要认识到企业的"第三资本"的存在，在重视资金和劳动力的投入的同时，对技术进步产品创新要给予更加突出的关注；
第二，我们要对自己企业的管理给予特别的关注，企业管理的理论变迁，从对物，越来越把重点转移到对人的管理，因�"第三资本"的核心就是有知识的人；
第三，企业必须认识到，靠"第三资本"赚到的利润才是比较可靠和长久的利润，如果靠拼资金和拼劳动力成本，在市场经济充分发达的今天是非常危险的，因为您有，别人也有。
特别提醒
国内企业目前正处在工业经济向知识经济转型时期，企业必须顺应这个转型，如果转的比较快，企业会得到较大发展，如果不能够顺应转型，必将失去竞争力。
企业转型要靠企业家来完成；
必须从根本上重视技术和产品创新；
必须在企业管理上做出调整和安排，把企业管理的重点从对资金资本和劳动力资本的管理方面，转移到�"第三资本"的管理。
第三节、企业人才的"资本化"
1、企业人才录用的平台在升高
目前企业招聘人才的平台明显提高，一方面反映了企业越来越要求有知识和技能的人承担有较大价值工作的要求，另一方面也揭示了整个社会知识化和教育全民普及的趋势。这样的情况，对国内企业来说是非常好的条件，尽管有来自各方面的对企业招聘人才"高才低用"的批评。（但从本质上来说，这不是企业的错，企业以人才市场的运作为基础，市场左右着人才的价格和价值，从这一点来说，企业是"唯利是图"的，但是只有企业自己能够立足，才能谈的是企业承担社会责任。）
企业招聘了一位大学毕业生，当然是人才，但是这是智慧之才，只能说明某人达到了某个层次的知识平台，而判断其是否达到的标准就是其获得的学历、职称等相关证书，这样的人才企业很需要，但是，要使人才能为企业做出利润方面的贡献，还必须对他们进行二次开发，比如培训等等。这种人才，还不能说是企业的资本化了的人才。
2、直接创造利润的人财
人财（Human Capital），是企业的资本之才，他们可以为企业直接带来经济效益，我们说他们是上节所说的"第三资本"的最具体、最直接、最有魅力的载体。在国内珠江三角洲和长江三角洲，这些人早已不是理论上的空洞的对象，而是在我们身边的实实在在的市场上较量的活跃的有生力量。
笔者在和企业家探讨这个话题的时候，往往是反应最热烈的时候，企业家提出了很多他们需要的、认为是人财的对象。其中也不乏讨论了这些人怎么样找，有怎么样留和使用的问题，对这类人财为企业获利、成为企业最有价值的资本成立永无休止的话题。笔者总结了许多企业家的在市场上摸爬滚打带来的真知灼见，总结了当前企业最需要的五类"人财"。
特别揭示
企业最需要的五类"人财"（Human Capital）
l "好项目"的持有人；
l 职业的经理人；
l 营销高手；
l 企业资本运作人才；
l 公共关系人才。
3、企业追寻人财之一，"好项目"的持有人
所谓"好项目"的概念，关键在于这个"好"字，目前中小企业到大专院校或者科研院所，这些单位的科研或开发处长，都可能拿出几百项，甚至上千项项目的单子，我们到专利局去查寻，更是对以百万记的各类专利不知所措。为什么呢？原因是我们不知道，也很难判别这些项目运作的市场风险，这些风险可能是决策风险、财务风险、技术风险、生产风险、销售风险、管理风险等等，也就是说，我们有太多的"无知"风险。实际上那么多创新项目，市场运作能够取得成功的，统计的结果不到20％。
而哪些能够被企业家识别的，很有商业价值的"白马"项目，却是企业家们没有办法获得的，也没有人会卖给您的"核心技术"或"技术秘密"。
因此，所谓"好项目"的好的标准是，项目持有人认为项目好，这个比较容易，很少有人说自己开发的项目不好。第二个好，就是项目的投资人认为项目好，这就比较复杂，如果项目的投资人认为项目好，那他一定是对这个项目的各种风险进行了评估。
当然，即便是双方都认为好，能在商业上运作成功，成为企业"新的经济增长点"的案例也不多。然而，上述的情况却是启用这类人才的先决条件。
对我们企业家操作有意义的是，如果"好项目"的持有人要到企业里面来工作，作为企业家应当给这类人制定怎样的薪酬系统？
非常告诫
如果是"好项目"持有人，一般应当让其以技术入股，占有一部分股份，如果项目持有人，不愿意以项目入股，反过来希望年薪或者月工资，应当视为，项目持有人对自己的项目没有信心的表现。企业家投入就要相当慎重。
以技术入股目前在我国，国家科技部规定，最高额为35％，但是双方另有约定的除外。笔者在珠海获悉，珠海一个项目的各案，双方约定，项目持有人最高拿到股份的70％。各案的行业是特殊的，为软件开发业。
4、企业追寻人财之二，职业的经理人
珠江三角洲的许多企业在"淘第一桶金"的时候，多数是家族是企业，几个家族成员拿出钱来，找一个自己认为可以赚钱的项目来做，失败或转向是经常的，透过不断的试验，尝试了多种项目，找到了一个适合于自己的项目，积累了一定行业经验，第一桶金就这样"摸爬滚打"，眼泪与汗水并流的过程中完成了。
当在行业中有了立足之地，就是要把规模做大，这个时候到了企业订立各种规章制度，招聘外来人员，企业必须要同多个部门和客户打交道的时候了。我们称为是企业的"二次创业"的阶段，在这个阶段，家族式企业突然发现，原来很多家族成员在企业的重要岗位上，显现出很大的能力不适应的问题，这已经成为了企业再发展�"瓶颈"。迫切需要所谓"专业人士"来加盟，帮助企业主"打理"，职业经理人需求就诞生了。
职业经理人不一定是本行业的专家，但是这些人确有所谓的"管理才能"。
社会学家提出了人类六种性向，他们是：实际性向R；常规性向A；企业性向E；社会性向S；艺术性向A；调研性向I。他们呈六角型分布。
特别提醒
从企业的角度出发，我们关注的性向中的人的三种：
实际性向：此类人特点是技巧、力量和协调；
常规性向：此类人特点是结构性和服从性；
企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。 值得注意的是一般人都有两个以上的性向。一般职业的经理人在猎头公司都要接受"职业性向测评"，也就是说，我们不希望在这个六边形中，职业经理人的两种把性向距离太远，如果太远这个人对事物的判断和选择会比较矛盾，这是企业管理的大忌。一般职业的经理人都具有以上列举的三种典型的"管理性向"。这种人总能从企业纷杂的事物中找出规律性，然后进行制度设计，把事情靠制度和"规矩"运作、控制起来，我们经常会感叹，某人的管理能力，刚给他企业的时候，到处乱糟糟，几个月以后，企业各项事物运作井井有条。当我们另外的企业交给他的时候，重复的但是使董事们兴奋的事情又发生了。这样的人就�"职业的经理人"！
我们还要考虑的问题是，职业的经理人一般要给他们设定什么样的薪酬系统。一般来说，我们以年薪制应对，年薪与企业的经营业绩挂钩。
5、企业追寻人财之三，营销高手
目前大多数国内企业不是在生产商品，而是在生产库存。因为市场竞争的激烈程度，使企业必须在同行业竞争中才能找到真正的消费者，"按需生产"只能是企业的梦想而已。因此，有必要特别提醒：
特别提醒
对企业经营来说，最大的问题就是企业的"现金流"的大小。这是财务总监和经理人最关心的事情。而怎样把企业库存产品销售出去，进行"变现"，就成为企业最重要的核心工作。营销的重要性由此产生。
营销高手不是完全从MBA课程中学出来的，美国哈佛大学MBA课程中的市场营销课程经久不衰，目前《市场营销》已经到了第8版。我们很难相信，通过读了这八版，企业里的产品就可以做到零库存。
因为我们知道，企业产品营销是非常复杂的过程，它包括历史的、文化的、习惯的、心理的、商业直觉的等等因素，因为营销的对象是人，人就有这样的复杂！
所以，营销高手不完全是靠书本学出来的，这些人有丰富的人生阅历和商业直感，在无数次失败中逐步体会到越来越多的成功的欢愉。
我们在设计这类"人财"的薪酬系统时，一般都以销售额提成作为制度设计的基础，但是这里应当指出的是，应当保证人财的底薪制度。
6、企业追寻的人财之四，资本运作人财
笔者在作培训的时候，把人和钱的关系总结为三种，虽然说有些"痞气"，但企业界人士非常认同，这里也就用比较文雅的叙述落实于纸面。
特别揭示
人与钱的关系有三种：
一是"人找钱"；
二是"钱找人"；
三是"钱找钱"。
对"人找钱"我们司空见惯。例如，我们在街边工地上看到，地上有三包水泥，一个民工样子的人，走过来问包工头，这三包水泥要不要扛到六楼去，包工头说要，接下来的"商务活动"就是问多少钱？在8元和5元间的简短讨论过后，以6元成交。这就是我们这里所说的"人找钱"。
对"钱找人"也有很好的，现实的案例，比如笔者接到企业电话，要求去给企业培训，笔者知道，"钱找人"来了，接下来笔者要评估的是"机会成本"，是否是去做这件事，而不能做其他的事情的成本，自己能否接受？"钱找人"与"人找钱"不同点在于，前者是完全被动的，因为您没有核心能力，您作的事情，很多人都可以做，后者有很大主动性，市场需要您的技能，但是在"钱找人"方面，作为有主动性的人，仍然要付出比较艰巨的努力，并且时时保护和不断发展自己�"核心能力"。
对"钱找钱"，应当说是人与钱关系的最高阶段。这包含两层意思，一是保护和运用好自己的钱，二是怎么样以最低的成本合法地运用别人的钱。这就是资本运作的全部内容。
要点罗列
其实人和钱的关系，与企业与钱的关系是完全一样的。我们说的资本运作人财，指的是"钱找钱"的人财。他在企业中的主要任务就是，帮助董事会保护和运用好自己的钱，并且以专业的手段，用最低的成本合法地运用别人的钱，从而为企业谋求最大利润。
目前我们看到这类"资本运作人财"在企业的还很少，多数集中在金融、证券系统。但是，我们也注意到，我国加入WTO以后，这样的人财需求是大量的，香港、台湾同根同种的同胞中有大量的此类专材，我们本土的"海归派"也会在不远的将来，来到我们企业家的面前，那个时候，您将如何使用和对待这些资本运作人财将是您的重要课题。
7、企业追寻的人财之五，公共关系人财
公共关系（Public Relation）是许多企业，特别是中小私营企业所熟悉的，例如，我们非常重视对大客户的公共关系，珠江三角洲的老板们每年不知道要请客户吃多少饭，洗多少次桑拿。因为我们知道他们是企业的"衣食父母。"
但是，如果把公共关系只理解为对终端客户的工作，就有很大的偏颇了。这里所说的公共关系起码包含三个方面。
特别分析
现代企业公共关系的四个主要方面
对政府的公共关系；
对公众社会的公共关系；
对产业链上中游的公共关系；
对传统的终端客户的公共关系；
在"特别分析"中，四种公共关系刚好呈"宝塔"形状，这也形象地说明了终端客户关系是企业开展公共关系的基础。
开展对产业链上游的公共关系，是为了整合企业资源，降低企业营运成本，这方面企业越来越引起企业的重视，例如摩托罗拉在天津的中国摩托罗拉大学培训的对象中，30以上是摩托罗拉的材料供应商。
开展产业链上游的企业攻关活动还有另外一层含义。在市场激烈竞争，产品风云变幻的今天，今天他是您的上游供应商，明天也许就是您的客户，这种角色转变是谁也无法预料的。
对公众社会的公共关系有很多实例，比如企业要承担社会责任，这是改变企业唯利是图形象的最好办法，让公众对企业及其它的产品牌有好感和"亲和力"。但是我们经常会看到，企业尽管花了钱在社会公益事业上，但是仍然给社会以"炒作"的"利用"弱势群体的形象，对企业来说"费力不讨好"，对公众来说，感觉很恶劣。这就是企业公共关系没有专业人才来处理的结果之一。
对政府部门的公共关系，是许多中小企业的弱项，很多中小企业，特别是私营企业，对与政府有关部门打交道"深恶痛觉"，原因是，这些企业的成长前期，完全是依靠市场的机制发展起来的，这一点与国营企业显著不同。另外，有些政府部门转变职能正在进行之中，对企业的服务还很不到位。
我们知道，中国加入WTO主要是对政府的，主要是规范政府的商业政策和法规。从此意义上来说，企业的运作一定是越来越透明、越来越规范的，对企业的服务力度也会越来越强。那么我们为什么还要加强对政府部门的公共关系呢？
政府对社会重大技术和关键技术的开发有重大责任，政府部门支持的大学企业和研究单位的科技项目，就是为服务的，现在很多企业意识到了这一点。他们积极争取政府部门的产业技术中心设在本企业，甚至争取国家�"博士后工作站"设在本企业，还积极与国家配套出资承担部分国家重点科研项目。这些攻关活动，有力的促进了企业利用国家优势资源的整合，取得了行业关键技术或共性技术的首先商用权。此为一。
第二，国家将对越来越多的公共事业部门需求物品采用"政府采购"方式，向社会招标，企业对社会的公共关系和对政府的公共关系，在这个环节上就显得特别重要。对企业来说，如果能在"政府采购"项目清单中占得一个份额，将会给企业带来巨大和稳定的经济效益，这一点是不言而喻的。
第三，政府对产业的保护、产业结构的调整和产业标准的制定，负有直接责任，这方面对具体企业来说是全局性的，对企业发展有举足轻重的作用。例如，如果有的企业能够直接参与某类产品国家标准的制定，试想对企业产品的发展，竞争地位的保持是有多么大的好处！
非常揭示
企业的确需要公共关系人财，他们的高明指处在于：
――树立对社会公众的负责任、道德感的正面形象；
――树立对政府的可信赖、讲信用的正面形象。
对公共关系人财，企业可以采取"只求所在，不求所有"的策略。尤其对高级公共关系人财，可以采取按比例提成的方式作为制定其薪酬系统的核心。
综上所述，企业需要的是资本化的人财，这类人财
对企业来说，意味着马上可以给企业带来收益。
本章附件：国外引起制造业利润增长的因素统计结果。见图1－3。
图1－3国外对制造业引起利润增长因素的统计结果
从图1－3中我们可以看出，企业产品创新和劳动力素质的提高两项，这些所谓的"第三资本"，已经占到制造业利润增长因素的55％，而传统的"规模经济"因素只占制造业利润增长因素的13％，而资金因素也只占到利润增长因素的15％。这是给我们传统的思维带来"震撼"的地方。
第一章案例：与侨兴集团吴瑞林采访对话
一、 吴瑞林与侨兴背景：
吴瑞林，1952年出生，福建泉州。做过裁缝、开过服装厂。1986年在深圳租办红梅电话机厂；1992年移师惠州，创建侨兴工业有限公司，推出侨兴电话机等一系列通讯产品，1999年侨兴在美国纳斯达克上市。
17岁时，吴瑞林学裁缝是因为"不想下农田晒太阳"。这使他最先背上家乡不安分守己的"投机倒把分子"的名声；他放弃裁缝到深圳是因为"要强过别人"。这让他在商海中寻找商机；1992年到惠州创办侨兴集团是因为要"做一个有名有姓的企业。"
吴瑞林的侨兴在纳斯达克上市募集大量资金以后，没有走多元经营的道路，而是把精力放在通讯产品领域内，开展产品的科技创新，对市场进行深度挖掘和延伸。
吴瑞林原来想打破家族企业的运作方式，引进"外脑"，用职业经理人来运作企业，但是由于中国国内职业经理人制度似乎还没有完善，引进外脑并没有成功。
吴瑞林目前还是选择了家族式管理，其儿子吴志阳被委任为副董事长，成为他的接班人。
二、 与吴瑞林采访的对话录之――企业产品创新
记者问：
侨兴品牌现在有两大光环了，一是中国电话机大王的行业地位，二是在纳斯达克上市的中国民营企业的先行者。企业发展到这种程度，您对侨兴的继续扩张有哪些战略构想？
吴瑞林答：
现在侨兴的发展思路很清晰，一方面继续巩固固定电话在国内市场的领先地位，并且加快移动通信终端产品的开发；另一方面，继续推进稀土金属这一新材料产业。
侨兴通过努力，在固定电话机行业已经稳居国内市场的前三名，"侨兴电话"也成为行业中的领导品牌。尽管现在市场的品牌越来越多，竞争越来越激烈，但这不意味着电话机市场已经饱和。像数字无绳电话这样的科技含量比较高的产品，市场空间就很可观。
关键是我们自己要继续保持科技创新的能力，市场永远就不会饱和的。在移动通信领域，我们两年前就开始关注GSM市场和CDMA手机市场，相关项目也在紧锣密鼓地推进。
稀土金属是我们从1997年就开始筹划、上马的一个项目。这种新材料在通信、航空航天等领域都有广泛的应用，市场前景应当很乐观。我们这个项目的设计生产
规模也是全国最大的。我们是把它当作侨兴的又一支柱产业来做的。
侨兴的策略是先把自己的专业做好，所以我们今后的主要关注方向还是电话机和移动通讯终端等通讯产品，以及由此延伸的相关产品。我认为，盲目的多元化对企业来说风险太大，即使要走多元化，也要以高水平的专业化为基础。
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吴瑞林对产品开发和自己的"核心能力"非常关注，认为是侨兴的立足之本。他对多元化的谨慎，反映了市场难以驾驭和对自己不熟悉的领域的风险的规避，同时也反映出企业寻找"好项目"的难度。
记者问：
现在国内电话机市场上新品牌不断涌现，价格战、科技战等营销手段也层出不穷。在这种市场态势下，侨兴电话继续保持行业领先地位的核心竞争力在哪里？
吴瑞林答：
由于普通电话机的市场准入门槛较低，所以近年来市场上出现了新品牌很多。在这种情况下，我们要想取胜，就必须在产品"差异性"方面下功夫。我一直要求侨兴电话必须比别人的产品"多那么一点"，这实质就是产品的科技创新。
我们在1992年第一个研制出国产的液晶显示电话，填补了当时国内入网机的空白。接着我们又先后开发了录音电话、无绳电话、助听电话等一批新产品，不断在市场上制造消费注意力。我们目前开发的数字无绳电话已经达到世界一流的先进水平，它是我们冲击市场的又一拳头产品。
要实现科技创新，企业就必须有强大的开发能力。侨兴成立了专门的研究所，团聚了一批创新意识强的科技人才，每年也都会投入较大比例的科研经费。
另外，在销售网络、售后服务方面我们也进一步完善，价格策略也很灵活。企业就像一台机器，只有各个部件都保持在最佳状态，整个机器才会有高速、高效，有一个跟不上都不行。
侨兴在电话市场上的领先地位来之不易。要保持住这个优势，我们必须有一种强烈的危机意识，必须跨越二次创业的台阶，在一个新的平台上寻找企业再发展的动力源。
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产品的"差异化"是营销人士最喜欢向客户展现的。然而差异化来源于产品本身的创新。企业贴近市场的强大开发能力是保证。
很多企业的研究开发机构，受制于企业本身的经济效益，往往经费投入每年相差很大，这严重影响了产品的开发。侨兴在这方面没有具体数据说明，但是吴瑞林把企业作为一台机器的比喻是很贴切的。
笔者也注意到他说企业要冲破二次创业的"瓶颈"，让企业在"新的平台"上寻找再发展的动力。您认为，他所说的"新的平台"应当是什么呢？
三、 与吴瑞林采访的对话录之――企业资本运作
记者问：
在纳斯达克上市是很多企业梦寐以求的事情，侨兴作为一个家族式企业，为什么能够在众多民营企业中先拔头筹？
吴瑞林答：
企业上市的念头我在1995年就有了，因为企业要想做得更大，必须走资本市场这条路，以获取足够的发展资金。而这仅仅靠银行贷款或其他融资手段是解决不了的。但是一家民营企业要在境外上市困难重重。起码证监会这一关就过不了。所以我们走"曲线救国"的路子。我通过一位朋友的帮忙，先在国外注册了一家公司，由这家公司来收购侨兴的90％的股份，然后再由这家海外公司在美国申请上市。这样既可以达到上市目的，又没有违背目前国家政策。
但是，当时我们有一个弱点，就是净资产不足，所以我们就选择了对净资产要求不高的美国的二版纳斯达克。几经努力，"侨兴环球"终于在1999年2月17日成功挂牌。
侨兴能在纳斯达克成功上市，一方面是我们的资本意识靠前了一些；另一方面，是侨兴电话冲破前景和中国庞大市场的诱惑力。
上市给企业带来的收获是多方面的，不单单是从股市募集到了资金。企业上市的过程，也是管理走向规范化的过程。侨兴为上市，聘请了全球著名的会计师事务所对企业进行盘点，重新规划了企业的管理构架，导入了先进的现代企业管理机制，使得管理更加规范、公平、透明。
企业一旦上市挂牌，就不单单是老板的企业了，还是广大股民的企业，受到多方面的关注和监管，这又迫使企业的经营理念发生转变，即以市场为导向，按市场的游戏规则办事。在上市过程中，我们也掌握了一套与国际市场打交道的手段，这为我们开拓国际市场积累了宝贵的经验。
企业上市以后最明显的变化就是企业的知名度一下子提高了，人才也主动找上门来。我以前去华南理工大学等高校去招人，是没有多少人愿意到侨兴去的。在贷款方面，以前也是很困难的，求爷爷告奶奶，五六年也就贷了2000多万。上市之后，好多家银行都排着队主动上门洽谈，整个企业的生态环境都得到了极大的改善。
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侨兴在"钱找钱"方面比许多企业先行一步，他们以很高的成本，利用企业的资本运作人财，帮助他们突破许多"瓶颈"合法的上市，募集了大量资金。
"钱找钱"的运作，带给企业内外两方面的效益。上市的过程，实际上是侨兴脱胎换骨的过程。好多企业过不了这个门槛。沈阳飞龙集团就是这方面的例证。要过了这个门槛，也就是说，侨兴不但是广东惠州的企业，而且也真正变成了世界的企业。整个企业运作与国际企业同步和接轨。
侨兴外部的效益是企业的信用和企业给社会的整体形象有了根本的转变。以上都是企业领导人的高度的市场意识和愿意学习和改变的勇气带来的硕果。
四、 与吴瑞林采访的对话录之――经销商的公共关系
记者问：
侨兴是国内电话机生产商中第一个走纯市场化销售路子的企业，没有搭电信的便车，您们是怎么做的？另一方面，您们吸纳经销商入股，是您们在营销模式上的创新，这一模式是如何运作的？对企业和经销商都有什么好处？
吴瑞林答：
电话机销售最省事的路子就是搭上电信的便车，借助电信的垄断优势，轻松地把产品销售到千家万户。我们当初也想走这条路，但是无奈的是当时我们既无名气，又无优势，电信根本就看不上我们。我们只好自己建立销售网络。
几年来，我们一共在全国设立了58个分公司、办事处，销售网点达到1300多个，已经具备了把产品铺向全国各地的能力。同时，我们还利用办事处为据点，发展自己的专营商和代理商。当然，随着我们实力的增强，侨兴电话后来业开始和电信建立了合作关系。
自己建立的营销网络，的确加大了销售成本，而且具有一定的财务风险，但从另外一个方面看，我们拥有了自己的产品销售渠道，不依赖别人，这就掌握了销售的主动权。而且也锻炼了我们的销售队伍，培养出了一批优秀的营销人才。这对企业来说，都是十分难得的宝贵财富。
关于吸纳经销商入股，刚开始这一招也是市场逼出来的。随着侨兴电话知名度的提高，各地的销售规模也越做越大。我们逐渐发现了一些问题，就是有的分销商开始"自立山头"，脱离总部的管理，回款也开始拖延，有失去控制的现实危险。所以我们就想建立一个模式，能够把分销商的利益和企业利益捆绑在一起。经过一番酝酿，我们在1999年11月8日注册成立了侨兴电子科技有限公司，计划吸纳350名经销商入股，与侨兴联手，共担风险，共享利益，并参与经营、生产、质量控制。目前已经有50多家经销商加入。
这种模式消除了潜在的营销风险，对企业和经销商都有好处。对企业来说，经销商入股企业，有利于企业获得第一线的市场需求信息，提高产品质量监督机制，巩固和扩大市场销售网络。对经销商来说，自己的角色发生了变化，不再为侨兴"打短工"了，而是侨兴的股东，可以从企业发展中获得更多利益。
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侨兴在初期没有搭上"电信班车"，是因为实力问题，许多企业都有这样的问题，的确在"无树可靠"的情况下，只能靠自己，成本的付出和利益的回报在侨兴成了正比，销售队伍和网络也因此形成。
但是企业发展到一定阶段，整个"产业链"的运作就成了大问题，经销商是企业下游的中间环节，是企业公共关系非常注意的对象，但是如果经销商始终处于为企�"打短工"的地位，他们又有能力和市场条件摆脱这个地位的时候，问题就来了。
侨兴吸纳经销商入股，实际上是"产业链整合"的具体行动，它解决了产业链利益上的市场资源分配的问题。让有能力的经销商可以拿到在市场上属于他的那一份。与企业形成真正的"利益共同体"。
五、 与吴瑞林采访的对话录之――侨兴的人才观
记者问：
很多人认为民营企业在追求利润上过于急功近利，这和人才在企业里追求全面、持续成长是一种矛盾，这也妨碍了民营企业对人才的吸引和争夺。侨兴是怎样吸引高素质的科技和管理专才的？
吴瑞林答：
我认为，一个企业能否吸引和留住人才的关键是分配机制，这是最核心的东西。我们最近正在酝酿一个方案，以每个项目的负责人、科研人员、市场人员作为一个团队，以团队为考核单位。根据团队完成指标的情况，确定团队成员的报酬。
对于对企业有突出贡献者，则给予一定比例的股份。我们准备在各部门、各级公司全面推行这种目标责任制。
我不认为这种做法仅仅是维护企业的利益。人才在企业里怎样才能获得成长？当然要做事情，要有压力才行。人才的价值也只有通过给企业创造价值才能体现出来。
实际上，企业也非常希望人才能获得健康成长，您成长好，给企业创造的价值越大，人才才会有更好的成长空间。所以说，人才和企业也利益共同体，双方应该调整到一种双赢的心态。
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所有企业的老板，都说企业和员工，特别是核心员工利益是一致的，双方要调整心态。
但是应当指出，调整心态的主体是企业家，因为员工在企业面前是"被动群体"。当然，薪酬是企业吸引人才的关键，特别是现金（Cash）的作用更是其他手段没有办法比拟的。
但是的确要改变民营企业只是要"人才干活，然后给钱"这样的没有"文化"的冷酷的社会形象。正如本章所述，是企业公共关系中的第三层次的问题。
侨兴以团队的项目管理方式，应用到薪酬体系里面，有其特色，可以最大的发挥团队优势，也有互相促进的作用，对互相牵制的弱点，侨兴以特殊贡献，特殊对待，给予股份的方式解决，处理是恰当的。
记者问：
如何在重要职位上用好高级"外脑"，一直是困扰着家族制企业的难题，侨兴在发展过程中，是如何做的，目前侨兴的人才结构您是怎么看的？
吴瑞林答：
我可以毫不隐晦地说，侨兴现在实行的是家族式管理。我认为衡量一个企业管理模式的标准应该是它与企业的适应性，能不能给企业带来好的结果。在家族式管理模式下，企业也同样可以建立起现代企业机制，引进一些好的管理制度。
我们在使用职业经理人方面是有过教训的，有的人无论从学历还是从业背景来看，都很了不得。但是一旦放到自己企业中来，就不一定能取得您预期的效果。
对家族企业来说，"外脑"不是不能用，但是一定要看准。本人要有真才实学，还要对企业的路子，能融得进来。最重要的是对企业忠心，能让人放心。
不能因为赶借用"外脑"的时髦，把自己千辛万苦做出来的企业轻易交给别人去做。不能怕别人说自己落伍，就把企业全盘托出去，那才是对企业的极大不负责任。
实际上，侨兴在创业过程中，也一直都在借助"外脑"，像我们企业的高层管理者中就有好几个"外脑"，他们干得都很出色。
侨兴现在的人才团队是经过多年的磨合形成的。单从人才个体来看，我们这个团队也许不算最科学、最出色的，但是经过实践的检验，证明这个团队的组合是最合适的和最有效的。所以，我是比较满意的。我不在乎有多少博士、硕士，有多少高级工程师，我在乎的是团队在市场创造价值的战斗力。
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企业经营方式，没有所谓家族式企业不好的说法，家族式企业经营非常成功的实例也非常多。关键是经营运作方式问题。
侨兴在启用"人财"，职业经理人方面有过不成功的经验，吴瑞林没有详细说明，但是从后续他多说法中，可以猜度得到。
可能的原因是，职业经理人没有办法认同家族式企业的文化氛围，也可能是职业经理人感到对董事会负责比较习惯，对家族老板负责就显得主动性受到制约，这样老板就更加感到他对"企业的忠诚度"有问题，再或者是国内职业经理人没有形成成熟的市场，职业经理人职业操守也成了困扰企业家的难题。
企业家不但要对自己的企业负责，还要对公众和社会负责，从这一点说，只在乎"团队在市场创造价值的战斗力"就显得不够了。
相信随着2002年WTO在中国国内影响的真正铺开，职业经理人和家族式企业之间的契合应当会通过企业全面引进现代企业制度，从老板决策到董事会决策这一历史改变过程得到解决。
本章案例选自：李阳月："侨兴集团吴瑞林：没有理由止步"《南方人才》 2001年第5期。小标题丘磐修改添加，并做了部分删节。
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