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企业内部运作机制构建的设计与"施工"

文/王休平

  [按] 我在《有必要探讨一下"机制"及其构建思路》一文中已就"机制"的科学内涵及其构建的要领提出了一个参考思路,本文想继续就机制的构建问题谈点看法,依然算是一种讨论意见吧,阅读本文前请先阅读上文。斟酌了一下,为避免引起歧义,还是采用"企业内部运作机制"的说法比较直观。下文简称机制,若未冠以其它限制词,即指企业内部运作机制。

  机制的构建是一个系统工程,这个看法恐怕不会有什么分歧。问题是在企业内部如何来实现这一系统工程。其实,系统工程的核心问题就是结构问题,也就是构成要素的排列组合方式问题。在这里,系统工程是指机制的构建过程,而机制则是这一工程所具有的功能的体现。

  既然是一项工程,我们不妨沿着基本建设工程的实现思路来考虑机制的构建。这样,从总体程序上看,就应先设计,再施工。据我切身经历以及多渠道了解的企业管理来看,以往的机制构建设计与施工,大多是就事论事的、另星的、"单打一"的、随意性的、车到山前才开路的、等。几乎看不到具有唯一针对性的某企业内部管理工程的完整的总体设计方案。目前甚为流行的《A管理模式》也仅能视之为一部较有参考价值的"设计手册"。一个具体的企业,即便是想完全照搬这个模式,也必须结合自身的实际作一番修改补充设计。

  先设计,再施工实际上是先有思考,后有行为的普遍规律的反映。对于具体事物来说,不过是对象内涵不同,规模大小不同,复杂程度不同,层次深浅不同而已。当然,现有的管理,不管什么模式,只要企业还在运作,说明它的管理还具有有效性。但是,那些没有章法的管理,没有总体设计方案的管理是十分脆弱的,这就好比我们的住房还是简陋的茅草棚、土打垒,经不起风吹雨打的。要想住进能抗上七级地震的现代化建筑,不就需要先科学设计,再严格施工么。如其不然,近来一连串"豆腐渣工程"的爆光不是很值得深思么。所以我认为机制的构建,应该摆脱传统的思维习惯和做法,姑且以现行管理秩序为基础,下决心从总体上作一番修改设计,组织"施工"队伍严格按"图纸"施工,这种管理工程或者说机制的构建,方才符合"百年大计"的建设方针。

  如果说我们能够认可把机制的构建从总体程序概念上划分为设计阶段和施工阶段,那就不妨分别议论议论这两个阶段的工作思路。

  设计阶段:

  选择和组建设计班子。班子的大小和专业人员的构成视企业的性质和规模而定。对于设计人员的基本要求是既要有管理理论功底,又要有管理实践经验。一般说来,这样的人才从企业内部发掘和培养比较实际(不排除在外聘请或委托设计),这个思路颇有一点"自给自足"的味道,落入了"万事不求人"的俗套。然而我们不能不面对在我国咨询业、策划业还不成气候的现实。已有的"精英""大师"们屈指可数,且多半偏于营销、形象、战略方面的策划,一般企业也还难以企求。八十年代兴起的咨询机构承揽的企业诊断多半也只是蜻蜓点水式地开点处方,而且还不见得对症,从观念到行为都还没有得到企业的广泛认同。从总体上看,或者从统计意义上说,"专家""学者"植根于企业的很少,而处在实际操作前沿的经营管理者们则无暇顾及理论素养的提高,这就是我国大多数企业面临的现实。但是这并不等于企业自身不具备这方面的潜能,问题是过去由于观念(价值取向)没有到位,也就忽略了有意识的发掘和培养。有鉴于此,与其把眼睛盯着外面,不如着眼于自身,有条件时再寻求一点外援。实际上,企业内,特别是大中型企业是不乏这类人才的。只要决策层、特别是第一负责人的观念到位了,把他们发掘出来,组织起来,放在一定的位置上,给他们创造一定的工作条件,相信这样的设计班子能够做到不负众望的。设计班子的任务当然是出"图纸",出"设计说明书"。诸如企业组织构架、人员编制(组合)、规章制度体系、生产工作流程、各种现代化管理方法、乃至于企业发展战略规划、滚动实施计划、CIS策划手册、保证体系、员工手册以至各种各样的行为规范、程序……等等都是机制构建的"图纸"和"说明书"。设计班子的设计思想、设计标准(标的)不能脱离企业的现实基础,也不能迁就企业的现实基础。

  "施工"阶段:

  施工与设计的关系再浅显不过了。可是在现实的企业界,施工与设计脱节的现象再普遍不过了。君不见八十年代初期全国国企搞企业整顿的主要标志--大部头制度汇编躺在柜子里无人问津的现象比比皆是么?改革开放二十年至今,制度立业的典范(设计与施工结合的典范)少到成为媒体捕捉的对象。这里我以制度立业来说明施工与设计的关系,并不是认为制度立业就是机制构建的全部,然而,广义的制度概念应该说是企业内部运作机制构建的主体内容。一个完善的管理模式势必是由各种各样的制度与规范支撑起来的。制度、规范、流程的制订或者修改补充的过程就是机制构建的设计过程,这个过程告一段落后,施工如果不跟上,设计也就失去了意义。在现实的管理中,制度的贯彻执行,面临的主要障碍是没有到位的观念(价值认同问题);是既得利益格局的自觉和不自觉的抵触。正如基建工程施工队伍的规模远比设计班子大一样,在企业内部运作机制的构建中,从广义上说�"施工"是企业全员的事,从狭义上说也是整个管理体系的事。因此,要带好这支特殊的施工队伍,建立一个管理这支特殊的施工队伍的指挥机构就十分必要了。这个指挥机构的基本职责就是把决策层认可了的设计方案不折不扣地(不排除"施工"过程中的修改设计和查漏补缺)变为现实。它相当于基建工程中的指挥监理机构。这个机构应由一名"前线总指挥"(企业副总级领导担任),一名"施工总监"(企业专职监督机构负责人担任)和各管理专业的"监理工程师"们构成。如果说设计班子不是外聘或外委(托)人员,他们适当参加到施工指挥和监理机构中来是有益的。但由于设计与施工的基本职能不同,它们不仅相辅相成,也有相互监督的作用(双方都有掩盖自身缺陷的倾向,故需要这种监督),因而我认�"施工"指挥机构不能完全由设计班子的职能转换来替代。

  如果说机制构建与基建工程有不同的话,那么最大的不同是基建工程有明确的终点,而机制构建的终点是模糊的。或者可以说它没有终点,它是一个持续过程,是一个不断改造不断完善的动态过程。因此不论是设计者或是"施工队"都应该明白企业内部运作机制的构建并不是权宜之计,而是企业顽强的生命力之所在。是企业航船成功地驶向辉煌彼岸的基本保障。


(1999年1月30日星期六16时28分)