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企业必须建立責任中心

文/陳輝吉(台湾)

  一、業績管理與責任中心
  業績管理 ( Performance Management)是企業為達成其經營目標,由經營決策層及其相關營運部門擬定企業總體目標及各部門目標,當為運營指標。進而展開各項經營活動,創造經營實績。
  將實際創造績效與先前擬定目進行測定與評估之後,給與公平獎勵或懲罰,將有助於企業經營成效的提升。

  責任中心( Responsibility Center ) 就是企業業績管理最完整有效的手段之一。
  責任中心就是將企業經營體分割成擁有獨自產品或市場的幾個績效責任單位,然後將總合的管理責任授權給予這些單位之後,將他們單位處於市場競爭環境之下,透過客觀性的利潤計算,實施必要的業績衡量與獎懲,以期達成企業設定的經營成果的一種管理制度(Management System)。

  二、企業導入責任中心原由
  企業導入責任中心原由有:
  1.經營利潤的創造,維繫企業生存與發展。
  2.企業經營資源合理化分配,強化企業經營體質。
  3.培養企業經營人才。
  4.塑造追求卓越的企業文化。
  責任中心體制優點再敘說:
  1.塑造企業全員經營環境和條件,提高生產力,達成企業經營目標。
  2.依分權化及有效授權,必要就地決策能機動產生,組織活力再增進。
  3.經營活動精減化及效率化,降低營運成本。
  4.明確的測定各責任中心、負責人及個人的經營績效,獎罰分明。
  5.加強未來經營者養成。
  6.提升經營者經營境界。

  三、責任中心對責任定義
    責任中心對責任定義內容有三:
  1.賦與責任中心必須達成的經營目標(創造業績與經營利潤),授予相對等的權限。
  2.公正、確實、及時的責任中心業績資訊的收集與記錄。
  3.責任中心業績衡量與利潤分享。
     用圖表示如下: 

  權 責

  限 利 潤 貢 獻 任

  ───────────────
  成 果 分 享

  四、責任中心運作的基本構架
  一個成功責任中心經營體制應包括幾個因素:
  1.責任中心必需擁有獨立的市場。生產部門與管理部門採虛擬獨立的市場。
  2.被授與明確的經營責任並獨立負責責任中心的經營成果。
  3.透過公平公開的責任會計體系,計算責任中心盈餘並進行業績衡量。
  4.企業員工參與經營利潤貢獻的經營分享,以提升創造更高層次的業績。

  責任中心意義以圖加以表達如下:
  各責任中心
  經營資源投入 銷售服務提供,
  各種經營活動之執行
  (以成本為衡量基礎) 業績創造(以售價為衡量基礎)

  業績產出
  業績創造 利潤產生 成果分享   塑造企業英雄
  經營活動

  責任會計之運作

  經營資源
  經營活動的投入資源─ 技術開發
  經營資訊

  利潤成果產生

  經營績效產出方式 附加價值創造

  市場競爭優勢提升

  五、責任中心類別、業績衡量方法及適用範圍
  責任中心型態有五種,依其特性分述如下:
  1.投資中心 ( Investment Center )
  投資中心主持人他被賦予權責及經營自主性相當高度且廣汎,如產品種類、產品式樣,產品定價、市場行銷活動決策乃致於人事權決定,投資中心負責人就像一個企業負責人。在本省中的大事業集團中的個個關係企業體就是一個投資中心。
  要衡量投資中心主持人的經營績效通常有二:
  1.投資報酬率投資中心─ 為該中心設定一個投資報酬率 ( Rate of  Return on Investment, ROI ),再以該中心實計業績成果是否超過所承諾之投資報酬率。

  利潤-不可控制之分攤費用
  投資報酬率=固定資產+部份流動資產(現金+存貨)

  2.超盈餘投資中心─ 該中心所創造利潤減去預期投資報酬率、還需有淨利(residual income )。投資中心有超盈所得之時,投資中心始可按預定比例,參與利潤分配。
  採用超盈餘投資中心緣由:
  a.避免投資中心主持人為追求更高投資報酬率,故意減少應有的資本,因而降低企業長期競爭優勢。
  b.解決同類資產,在不同投資中心產生不同報酬的困擾。
  c.不同資產在同一投資中心要求相同報酬困難。
  超盈餘投資中心的損益表如下:
  ABC公司○○事業部
  損益表
   2001年1月1日─6月30日
  ─────────────────────────────
  銷貨收入及其他收入 $2,000
  減:銷貨成本及相關成本 1,600
  稅前盈餘 $ 400
  減:資本費用( 股東權益總計 800 x 15% ) 120
  超額盈餘 $ 280

  $280
  超額盈餘率(RI) = = 35%
  $800

  2.利潤中心 ( Profit Center )
  利潤中心是企業根據利潤責任之分權而成立單位。利潤中心負責人被賦予相當經營自主權,他可以最佳及最靈活行銷策略及最適當成本控制方法,以創造最適當的利潤,以達成事業體賦予之利潤責任。
  利潤中心通常是由投資中心所衍生出來,它的組成方式依企業性質不同,而有不同組織形態,如以地區別區分則有臺北區利潤中心,臺中區利潤中心等,如以產品別區分如○○產品利潤中心,或者地區和產品混合編組,完全取決於企業經營特性。

  利潤中心所採用計算責任中心的基本利潤觀念,是以責任中心主管可控制收益(Controllable Profit)為其應負責之利潤貢獻。
  利潤中心之利潤貢獻計算如下:
  ○ ○ 利潤中心之利潤貢獻
  2001年6月30日
  中心銷貨收入 NT$600,000
  減:變動成本 400,000
  邊際貢獻 NT$200,000 各利潤中心銷售業績評估
  減:可控制固定成本 100,000
  逾期資金成本 5,000
  可控制收益 NT$ 95,000 各利潤中心業績憑估

  利潤中心制度中如果中心無法使資金應用達到預期效率,如過多未收回應收款或過長期限之應收票據,影響企業財務營運時,必須有利息負擔。
  3.收益中心 ( Revenue Center )
  收益中心只要求收益中心負責人在既定銷貨成本及相關費用之下,使銷售業績能產生最高的貨幣產出值,以爭取最大的收益,卻不考慮其盈虧。這種責任中心可說是最原始的責任中心,通常只有小型銷售公司才採用。

  4.成本中心 ( Cost Center )
  成本中心通常在製造部門實施。它的業績衡量業績方式採用標準成本。成本中心主管依其權責而言,他只有參與材料、人工與製造關係等資源及生產產品標準決策,以達成以最低成本生產符合行銷要求品質產品,他無權決定產品售價及生產量之多寡。

  5.費用中心 ( Expense Center )
  費用中心是要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用,以合理的成本完成預期的各項任務。費用中心通常使用單位有:a.研發中心 (R&D Center )和b.判斷性費用中心 ( Discretionary Center ) 既是企業的服務性部門如管理部等。

  責任中心型態圖示如下:
  1.投資中心 ( Investment Center )
  衡量業績方式
  a.資本報酬率
  b.超盈餘數

   2.利潤中心 ( Profit Center )
  衡量業績方式
  利潤 = 收益 - 成本及費用

  責任中心形態    

  3.收益中心 ( Revenue Center )
  衡量業績方式
  以貨幣單位計算業績產出
  成本由中心負責掌握

   4.成本中心 ( Cost Center )
  衡量業績方式
  標準成本

   5.費用中心 ( Expense Center )
  a. 研發中心 ( R & D Center )
  b. 判斷性費用中心 ( Discretionary Center )
  衡量業績方式
  費用有效使用

  企業可以以其組織部門的業務營運狀況,將不同的部門組成不同性質的責任中心,對責任中心負責人充份的授權、對員工實施必要訓練和意見溝通、完善責任中心組織設計及擬定可行性高的責任中心實施辦法與規章並公佈,企業才能進行責任中心的實施。