万德宣言 万德团队 万德论文 万德培训 万德论坛 万德留言 万德网络文摘(精品)
     
     
 
与一位企业老总的管理对话(二)


    (2000年8月,汪洋先生与一位企业老总做了一次长时间的交谈。这是一家新兴的电脑技术公司,老总很年轻,雄心勃勃,又沉稳睿智。汪洋先生的这次长谈,饱含了其多年来在企业管理中的切身体验和深思熟虑,发人深省,值得一读。长谈之后,汪洋先生被聘为这家公司的高级管理顾问。)

第一部分
"逆取"纵可谅,"顺守"方能长
第二部分
家族企业需变革,否则难有大前途
第三部分
改革必须有真心,忠于原味方能成
第四部分
老总魅力诚可贵,科学管理更要紧
第五部分
不成功的企业各有各的原因, 成功的企业原因只有一个
第六部分
管理学问大,切莫等闲视


二、家族企业需变革,否则难有大前途

    汪洋:是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的,还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业,它的发展如何受到局限。
    老总:好的。

[案例四:电讯公司A]

    汪洋:深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A,因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的,后来转做电讯传呼业,业务转型比较成功。它的问题主要在于,在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变,特别是在家族化方面情况很严重。
    老总:严重到什么程度?
    汪洋:各个关键岗位,只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡;自己亲戚、老乡实在顶不上去的,暂且让外乡人干着,旁边一律安上自己的人跟着学;一旦自己人学得差不多了,就想方设法把外乡人一脚踢开;技术上对外乡人采取笼络战术,因为他们实在无法掌握这些技术;而在管理上,凡有争执,一律以亲疏划线,不问青红皂白,不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。
    老总:家族化在中国企业也常见,但是这家企业也太狭隘了。
    汪洋:偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上,基本上就象开士多店一样做生意,主要靠广告和低成本、低价格战术,谈不上现代营销,更没有长远的战略规划;在管理上,则只有寥寥几个规章制度,大多数问题都是以“人治”方式处理。
    老总:我明白了,这是一种很原始的经营和管理。
    汪洋:这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动,曾经请了一个行政副总进来,在公司掀起了一场管理风暴。
    老总:都采取了一些什么措施?
    汪洋:他们搞了“三大管理工程”,第一是“规范管理,苦练内功”,也就是建立健全各方面的规章制度,并且花大气力推行贯彻;内部管理状况由此得到了明显改善,工作效率明显提高;第二是“导入CI,更新形象”,由此使公司的外部形象发生较大变化,由地方性、低层次的企业向现代型的企业转变;第三是“讲究营销,对外发功”,采取了一些现代营销措施。
    老总:效果怎么样?
    汪洋:当年的月入台数量就比上一年翻了三番,总入台户数从默默无名进入前六名。
    老总:效果不错呀!后来呢?
    汪洋:本来这家公司的“管理改造”才刚刚开始,后面要做的事情还很多,可是老板却觉得行政副总的利用价值发挥得差不多了,就开始用“自己人”来排挤他;老板开始不讲道理,只要是“自己人”讲的都对;行政副总作为“自己人”的上司,说话反不如“自己人”管用。同时,行政副总又为了他们不公正对待其他外来员工而与他们发生多次冲突,问题越来越严重,结果就辞职离开了。
    老总:好不容易刚有一个开头就结束了,可惜!
    汪洋:就象一潭死水,被一阵劲风吹起了一场波澜;劲风一过,水潭又重归平静。
    老总:哈哈哈,形容得好!
    汪洋:这样严重的家族化状况使其在吸引外来人才、发挥外来人才作用方面束缚很大,难以提高经营和管理水平,制约了其发展。后来这家公司就基本在原地打转转,在市场上也没有了声息。
    老总:海纳百川,方能成其大嘛!这位老板文化低,看来不懂这个道理。
    汪洋:同时,这种家族化对人才的制约也使其在传呼业日渐衰落的今天未能及时实现经营业务的再次转型。其实以其所积累的资金、市场和电讯技术背景,在IT业大行其道的今天,它本来是可以有很好的发展机会的,可是老板文化素质的低下和其对外来人才的猜忌,又使它很难进入蓬勃发展的IT行业。以传呼业的现状,只会耗尽它多年来的积累。
    老总:你的分析很有道理,你就象一个企业医生。
    汪洋:面对传呼业的日渐衰落,这家公司后来放弃了自己熟悉的电讯行业,放弃了自己在这方面的优势,进入不熟悉、无优势的医药行业,结果就象陷入了泥潭,现在步履艰难。
    老总:那么您是不是觉得家族企业就没有前途?
    汪洋:不是的,家族企业往往内部控制比较好,不容易失控。但是它的缺点也就在这方面,控制得太紧,它就失去了包容性和发展的活力。所以家族企业必须改造,使之具有拥有足够的包容性和活力。改造的关键,就是以“法治”取代“人治”,在制度面前人人平等,用制度规范和保护外来人才(同时也规范和保护了“自己人”)。家族企业可以是很好的现代企业,台湾、香港这种企业成功的很多。家族企业≠家族化企业。家族化企业才是没有前途的、做不大、做不久的。
    老总:说的太好了!
    汪洋:为了对比,我们可以谈一谈另外一家电讯传呼企业,我们把它叫做“电讯公司B”吧?
    老总:好的!

[案例五:电讯公司B]

    汪洋:这家公司主营业务和前面一家一样,也是传呼业。当年的市场排名不相上下。我最近曾经和这家公司的老总见过一面,谈到前面那家公司,这位老总马上就提起那家公司曾有一度发展势头很好,给她印象很深。但是谈到那家企业现在的状况,这位老总就一无所知了。
    老总:这家公司是什么样的?
    汪洋:这家公司原来是国有的,后来引进了外资,成了股份公司;企业领导素质很好,是电讯业的高级工程师——这是它比前一家企业强的最重要两点。
    老总:那么这家公司现在怎么样?
    汪洋:这家公司在传呼市场上的排名现在仍是名列前茅;更了不起的是,这家公司早早就开始进入网络行业,现在和香港一家著名的大地产商合资成立了两家大型网络技术、网络服务公司,现在正在大肆招兵买马,准备大展宏图呢!
    老总:跟前一家相比,真是天壤之别!