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管理的层次性是一个很实际的管理问题
我们每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵联，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急；但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面临的问题。
在实际工作中，我们常有这样的体会：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，事情却似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦理出了头绪，解决了主要问题，其他问题也就所向披靡，迎刃而解了。这时我们就会有一种雨后天晴，豁然开朗的感觉。
还有一种情况是，我们在面对自己所管理的众多部门、众多人员时，尽最大的努力一碗水端平，不偏不倚，甚至严于待己，严于待亲友，宽于待人。可还是落得个怨声载道�"众叛亲离"。
有一些干部堪称好干部：他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，"晴天一身汗，雨天一身泥"。可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，挨了一身骂，还苦不堪言。
…… 这里就给我们管理者提出了一个"管理的层次性"的问题。
在企业管理中，特别是在大型现代企业的管理中，讲究管理中的层次性非常重要。管理上没有层次性，必然会打乱仗；管理上层次分明，工作中才能有条不紊，游刃有余，举重若轻，事半功倍。
从两方面看管理的层次性
所谓管理中的层次性，可以从办事和用人两方面来说。 首先在办事方面，管理者对自己主管的工作，既要通观全盘，对大大小小的事情心中有数，能够历历在目，如数家珍；更重要的是要理出其中的头绪来，从中抓住主要的工作，把握住事情之间的联系。正所谓重点就是纲，纲举目张。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各件工作之间、各个人员（部门）之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。
工作中没有层次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不讨好。这样的管理者往往表现得很矛盾：有时他显得过于"细心"，一头扎进一件小事不能自拔，攻其一点，不及其余；因而往往顾此失彼，甚至因小失大。有时他又显得过于"粗心"，做什么都浮皮潦草，漫不经心，蜻蜓点水，雨过地皮湿。表面上他似乎什么问题都想到了，都安排了，都动手了；然而细究起来
，却几乎什么也没完成，什么也没落实。由于不分主次，不分轻重缓急，这样的管理者面对纷繁复杂，急速多变的众多事务，必定手足无措，只好东一榔头西一棒子，乒乒乓乓乱打一通。打中了算是运气，打不中就自认倒霉。
事实上，任何人的精力和时间都是有限的，谁也不可能在有限的时间里独力处理好所面临的一切事务。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情放给别人去处理（这又要求舍得放权），给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。自古以来，能象诸葛亮、周恩来那样日理万机、巨细无遗的非凡人才又有几人？事实上，正是在诸葛亮的过分精明的优卓之处，也就隐藏了他的不足，最后落�"蜀中无大将，廖化做先锋"。看来他不太懂得"水至清则无鱼，人至察则无徒"的道理。周恩来的头脑显然比诸葛亮清醒得多。他向毛泽东推荐了邓小平，使得中国共产党的事业后继有人。而他之所以这么做，正是因为他欣赏邓小平能够做到"举重若轻"，而这正是他认为自己所不具备的优点。
其次在用人方面，同样要讲究管理的层次性。其实，做事方面的层次性和用人方面的层次性是紧密相连的。在工作上不分主次、不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。例如，有些管理者在机构设置上求多求全，部门与部门之间一概并列，没有主从，片面讲究"在领导眼里一概平等"，就反映了一种什么都要亲手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，"撒胡椒面"。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处。结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平等，迎合庸劣。
更为严重的是，有些管理者在设立了一大批部门，任命了一大批官员之后，又往往无视这些部门和官员的存在，经常跨越一个又一个管理层次，在没有必要的情况下也直接插手最基层，插手那些最琐细、最无关紧要的事务。真不知他设立那些个部门、任命那么多官员是干什么用的。这种管理者往往还要求属下也象自己一样事无巨细，直接动手，否则就仿佛不是好干部。
一个群体如果在这种不讲管理层次的管理者的领导下，必定会长年累月都在打乱仗，大家都围着一个爱打乱仗的领导乱转，转得晕晕乎乎，不分东南西北，不辨白天黑夜。这种状态下的群体，当然谈不上什么效率。
不分层次的指挥，不但不利于做好工作，更不利于培养人才。因为在这种指挥之下的干部，或者被弄得没有自信心，或者被乱指挥搞得无所适从，或者没有机会发挥和锻炼才干，或者整天忙于迎合领导，或者整天忙于应付琐事，显然都不利于干部的成长。
企业管理也要讲究"人治"与"法治"相结合
企业管理象国家管理一样，"人治"要与"法治"相结合。无论是一个企业还是一个部门，草创之初都是以"人治"为主，但逐渐地就要自觉地过渡到以"法治"为主。
管理者对于自己管理的部门，自上任之初就要有心摸索其基本的工作内容、工作要求、工作规律，逐渐建立起本部门的规章制度、岗位职责、操作规范和操作程序，甚至要制定一系列的工作表格，从而建立起"法治秩序"；在此基础上，着力培养和训练下属的工作能力，特别是按照上述制度、规定、规范、程序、表格操作的能力。这样，一般的、大量的、程序化的、不太重要的工作就被属下们"搞掂了"；整个部门的日常工作就会象一部自动机器一样运转，不需要管理者时时、事事"紧盯不放"。管理者当然也就能够超脱出来，考虑和处理那些特殊的、少量的、非常规性的、比较重要的问题，实行比较高质量的"人治"了。
对于下属部门的工作，开始领导者要多加干预，实行"人治"，促其早日走上正轨，这不但是允许的，而且是必须的；而一旦规章制度建立健全起来，干部班子配备妥当，工作上了轨道，上级领导就应逐渐地从直接管理中超脱出来，实行间接管理。常规性工作，交付下级负责人在制度和规章允许的范围内自主地、创造性地办理，实�"法治"为主。上级领导者的直接干预并不是不再允许出现，它至少在以下三种情况下还是必要的：一，上级的意图无法通过正常的管理层次得到有效贯彻时；二，出现下级负责人难以处理的新鲜情况、突发事件时；三，涉及到该部门与其他部门之间的协调时。但即使是在这种情况下，还是要注意尽快恢复"法治"秩序，尽快从直接干预中退出，"还政于民"。在一般情况下，上级领导还是应该充分尊重下级负责人的权限，让他们能心情舒畅地、积极地、创造性地搞好工作。
掌握好管理层次性的"度"
讲究管理中的层次性，并不仅仅是大企业、高层领导的事，在小企业、中低层干部那里也有不同程度的必要。但主要是大企业的高中层管理人员，特别是那些刚刚度过草创期、从小型成长为大中型的企业的高中层管理人员要重视这个问题。因为这种企业的高中层管理人员往往在思想上还没有完全适应企业的转型，在工作上还时常保持原先的不分层次、事事亲力亲为的传统。除了在观念上要有所转变外，还要在制度上进行一些变革，比如，要建立起领导干部分工负责制，管理干部分层决策、管理制，系统的规章制度、工作程序、岗位职责等等。
但是要注意的是，任何事情都不可讲究过分，特别是中小企业，或者是中低层的干部，如果讲究管理中的层次性过了度，就成了摆谱、摆架子、等级森严、高高在上、官僚主义、浪费资源了。
金地公司是一个从草创期、从小公司发展起来不久的年轻公司，金地的干部是一批高素质、高学历的年轻人，管理经验不是很丰富，面对公司的迅速发展和转型，观念上也要有一个适应过程。因此，注意管理中的层次性问题，对于搞好金地的工作、培养金地的干部，是有一定意义的。
总之，呈现在管理者头脑中的管理图象，不应该是一张平面图，而应是一幅三维立体动画，是一幅活生生的、立体的、错落有致、层次分明的动态画面。这样去看待和从事管理的管理者，必定会感到，原来管理中也会有轻松和愉悦。
（发表于《金地月刊》1998年第4期）
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