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海王,你能做主品牌吗?

——海王主副品牌模式诊断

(上海) 黄云生 刘威

   

2000年中,作为国内医药界屈指可数的上市公司之一的深圳海王,在走出了多元化陷阱,成功地完成了资本运作后,深刻体悟了“水桶理论”,针对自身在营销、品牌上的“短板”,痛定思痛,引入外脑,开始导入品牌战略。

在确立了“健康成就未来”的核心价值下,海王针对自身原先杂而乱的品牌家族开刀,企图将“海王”发扬光大。在比较了单一品牌、多品牌、联合品牌等众多品牌模式后最终选择“主副品牌”模式,意图兼顾企业品牌与产品品牌,对药品与保健品两大系列品牌加以整合。

大家知道,P&G宝洁的洗发水采取的是一类产品的多品牌模式,其洗发水下属的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”的不同定位,取得一致公认的成功,但这种模式是地地道道的强者的游戏,耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高,非强势企业不能轻易尝试。

TCL、海尔、海信等国内企业一般采取单一品牌的模式,在彩电、空调、PC等领域也取得了相对成功。这种模式可以大大节省传播费用产生共享效应,但也有其明显不足之处,即当品牌的某一产品出现问题,可能产生连锁反应,株连九族,也往往造成品牌稀释现象。

而主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点,具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业的系列产品,同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌,以突出产品的个性形象。这样就既可节约传播费用,又可以尽量避免危机的连锁反应。

由此,近些年来,主副品牌模式成为了很多中国企业的新宠。如美的的“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”系列空调,既分享了主品牌美的的资产,又丰富与突显了具体产品的个性,可以说是一举两得。

海王,你能做主品牌吗?

可以说,作为外脑的策划公司最终为海王选择了主副品牌模式,的确是完全站在海王的角度出发,没有考虑满足自身的创新或利益需求,可谓是“用心良苦”。但良好的愿望并不能违背基本的规律,囿于对主副品牌模式的认识,他们忽视了以下几个基本事实:

一、 主副品牌模式的本质是品牌延伸策略

纵观品牌的发展史,我们会发现,早期的品牌往往是以独立的产品品牌和综合的企业品牌形式存在的,如国外源于1724年的法国人头马,创建于1849年的辉瑞、1863年的喜力、1887年的可口可乐和1930年的摩托罗拉,而国内如我们熟悉的诞生于80年代的海尔、海信、999等品牌。

在国内,副品牌的出现是在90年代后,以海尔、美的为代表的综合品牌,在洗衣机、空调、彩电等领域产品系列化、市场不断细分的形势下,又不想耗费巨资另行创立一独立品牌,为了分享品牌资产又突出系列产品之间的不同功能与个性,一改过去仅以产品类别或型号、成分来命名的传统,纷纷为具体产品设计了富有情趣与亲和力的名称,如海尔为外行俊郎、功能先进的冰箱叫“帅王子”,小冰箱叫“小小王子”;杭州东宝空调为2匹的家用柜机设计的“小金刚”,都获得了市场的青睐。

由此可见,主副品牌模式的成功必须建立在一个成功的主品牌基础上,它本质上是一种品牌延伸策略,它需要利用消费者对现有成功主品牌的信赖和忠诚度,推动副品牌产品的销售。副品牌只是主品牌的有效补充,失去了主品牌,副品牌也就成了无根的“浮萍”般,失去了灵魂,再靓也难以传神。

而海王选择主副品牌模式的根本错误,就在于没有认识到主副品牌模式的本质是一种品牌延伸策略,策划公司为海王企业的规模与实力所迷惑,而忽视了对海王品牌诊断的基本结论,既在2000年“海王”品牌的知名度甚至不如其下属产品品牌“金牡蛎”,海王作为企业的知名度也不高,更多地局限于股市的股民。

可以大胆地说,在2000年,海王本身就不是品牌,更不是成功的品牌,仅仅是一个企业名称而已,根本不存在延伸力。所谓“皮之不存,毛将焉附”,作为副品牌的“银得菲”、“银杏叶片”、“金樽”和“牛初乳”怎么可能分享主品牌的威力呢?

二、 主副品牌模式不同于背书(担保)品牌

主副品牌模式是一种介于单一品牌和多品牌之间的品牌策略,它是对单一品牌模式的有效补充,它不是简单地将一个品牌和另一个品牌相加的关系,它一般是以“产品品牌+产品品牌”的形式存在的,而不是“企业品牌+产品品牌”,如“长虹——喜临门”彩电中的“长虹”更多的不是作为企业品牌而是首先作为彩电产品的类别品牌存在的, “松下——画王”、“索尼——特玲珑”、“海信——胶片”“TCL——巡洋舰”等彩电也无不如此。

而“企业品牌+产品品牌”的形式,如丰田与“皇冠”“佳美”,通用与“凯迪拉克”“别克”“雪佛莱”,,则是典型的企业品牌与产品品牌之间的关系。“强生——泰诺”所宣传的是“强生泰诺,信心承诺”。如在“通用——别克”的广告上,绝大部门信息宣传的是“别克”,只会在电视广告结束前的标版上打出“别克,来自上海通用”的字幕,在平面广告上,也一般仅仅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它们往往突出的是具体的产品品牌,而不是企业品牌,优秀的企业品牌只是对具体产品品牌作出信誉、技术、服务或实力上的保证与承诺。宝洁与“飘柔”“海飞丝”“舒肤佳”之间也是如此,一般只会在广告末尾点上一句“宝洁公司 荣誉出品”。

 而主副品牌模式与“背书(担保)品牌模式”的差别就在于:

(1)主品牌往往代表的是一个类别的产品品牌,而不仅仅是个企业品牌;

(2)主副品牌之间的地位,是以主品牌为主,副品牌为辅,在宣传上主品牌是重心,副品牌处于从属地位。相应地,要让消费者去识别、记忆并认可、信任与忠诚的主体是主品牌,而不是副品牌。

如“海尔——小神童”洗衣机中“海尔”就是首先作为洗衣机产品的类别品牌存在的,是宣传的重点,而副品牌“小神童”则形象地表达了“电脑控制、全只动、智慧型”等产品特征,但对于消费者而已,钟情并购买的驱动因素更多是“海尔”。

如此看来,海王的确是违背了“主副品牌模式”的基本原则,在传播上,“海王”与“银得菲”等副品牌并驾齐驱,甚至更突出的是副品牌,本末倒置,违背了副品牌战略的初衷。难道将“海王”与具体产品品牌结合起来就是主副品牌吗?对主副品牌模式的理解牵强附会,没有明白主副品牌之间的主次轻重。既没有体现“主副品牌模式”的精神,也没有贯彻“背书(担保品牌)模式”的原则,完全是一种舍本逐末、主次颠倒、混乱不清的“四不象”行为。

三、 副品牌适用于系列类产品

副品牌的确是个宝贝,它既对统一品牌战略进行了有效补充,又避开多品牌战略和单一品牌的诸多陷阱。 但它的作用也是有局限性的。

首先,它必须附注于一个成功的主品牌,而且是一个成熟的产品类别品牌。只有这样它才能发挥激活主品牌的作用,为主品牌赋予生动形象的个性。

其次,一般来说,副品牌是成系列化的,而且集中在某一产品类别下,它往往适用于拥有某类系列化产品的主品牌,如联想的“天禧”“天祺”系列电脑和厦新的“潜龙”“游龙”手机,又如国际品牌索尼的“特丽珑”“贵翔”系列彩电。

而海王,在没有建立起医药保健行业的大健康概念品牌的前提下,就积极在医药、保健、食品等三大领域“天女散花”式地布点,“银得菲”是感冒类药品,“银杏叶片”是心血管类药品,“金樽”是护肝类保健品,“牛初乳”又是“免疫类”食品,违背了主副品牌模式的基本规律。如果“银得菲”存在“金得菲”的“哥哥”,“金樽”存在“银樽”的“弟弟”的话,起码形式上成系列,能起到为同类产品创造差异的作用。

四、 产品类别不适合作为副品牌

基于副品牌的特征与作用,对副品牌的命名就有了些要求。为了能起到生动形象地表达产品特点或情感色彩的作用,副品牌一般采用相当形象的口语化、通俗化的语言词汇。如“海尔”小家电中的某款电熨斗用“小松鼠”来命名,亲切可爱;“红心”的电饭煲“小厨娘”,十分贴切形象;“喜之郎”的成人女性果冻则使用“水晶之恋”,极富纯情浪漫,而“金娃”果冻则采取“伊人芦荟”,既浪漫又美容。

 

作为副品牌必须为主品牌注入新鲜感和兴奋点,才能为消费者所注目,所以产品的类别名称是不适合做为副品牌名的,否则就失去了副品牌存在的作用与意义。

按上述标准,看海王的“银得菲”“银杏叶片”“牛初乳”“金樽”等副品牌,除了“金樽”较贴切地把握了醒酒产品的特征外,其他都只是一般产品的公用名称而已,尤其是“银杏叶片”和“牛初乳”,它们早已经作为该类产品的名称存在,怎么能充当副品牌呢?

在过去,国内许多企业把产品类别当作品牌来宣传,换来的是教训还不多吗?如统一公司出品的鲜橙多果汁、云南盘龙云海的“排毒养颜胶囊” 、北京红星酿酒的“二锅头”还有赫赫有名的六味地黄丸事件,但因为无论是排毒养颜胶囊,还是二锅头、六味地黄丸,都只是一个产品类别或工艺的名称,任何企业都可以用,企业花巨资启蒙了的市场,却被大量的跟进者分享了。

海王的此种做法,舍弃品牌而大肆宣扬产品类别,是一种舍本求末、舍大求小的策略,只能为其他跟风的“河王”“江王”的“牛初乳”“银杏叶片”们做了嫁衣,做了免费的市场启蒙。如此看来,我们就不难明白,为什么“商务通”不叫“PDA”、“脑白金”不称“褪黑素”,其中奥妙不言而喻。

五、 海王没有资格作主品牌与背书(担保)品牌

据策划公司的品牌诊断表明,原先“海王”的知名度甚至不如其下属产品“金牡蛎”,海王的品牌形象仅仅局限于股市,自身就缺乏号召力,更短缺拉动力。

可以说,海王作为主品牌,起码在传播之前是不存在的 ,它只是一个企业名称,是一个停留在商标局里的注册商标而已,决非品牌,更谈不上是成功品牌。海王,在普通消费者的印象中,只是一家上市公司,具体的“海王”品牌产品在消费者看来是不存在的。

即使海王作为企业品牌,也只是一个未来的企业品牌,而企业品牌的打造关键在于企业文化与企业形象工程。在这点上,海王本身就是一个未长大的孩子,怎能担当起“父母”的角色拉扯“银得菲”“金樽”“银杏叶片”等一大群孩子呢?

大家知道,作为而背书(担保)品牌的企业品牌的主要角色是向消费者再次确定,这些产品一定会带来所承诺的优点,因为这个品牌的背后必须是一个已经成功的企业和组织。作为背书或担保品牌的企业或组织,它势必在某一个特定的领域里具有极高的威望与可信度,例如宝洁在日化方面,五粮液在白酒方面,大众在汽车方面。而在这点上,海王离担当背书或担保品牌的资格又还相去甚远。

如同海尔、海信、TCL等品牌,它们既是企业品牌又是产品品牌,但它们往往首先作为某个成功的具体产品品牌而存在,如海尔的洗衣机、TCL的大屏幕彩电,并与企业文化与CIS工程相辉映,才共同打造了强势的企业品牌。国外的松下、索尼、东芝等也无一例外。

海王,意图通过这种“貌似神离”的主副品牌模式一举两得,共同打造企业品牌与产品品牌,所谓“鱼和熊掌兼得”,其实是理想化的贪大求全,行为上有冒进浮躁之嫌,中了“形式主义”病毒。

尤其是,海王过去的历史故事并不成功,企业也曾是危机重重,产品经营曾经一度辉煌,却早已是“昔日黄花”,凭借资本运作起家。何况,作为上市公司屡屡发生不诚信的举动,其仅有的一点企业形象也并不美妙,可以说本身就是一个孱弱的孩子,银得菲等“孙子”也难免受其感染,即使“孙子”再美,人们可能也会因为“父亲”海王而凭添几份疑虑,势必影响了其销售业绩。

六、 医药保健品市场的“中国特色”

大家知道,中国的医药保健市场是相当具有“中国特色”的,如:

1、  目前中国的保健产品市场存在着严重的信誉危机,众多企业掠夺性的市场行为,几乎摧毁这本应是前景无限的市场;

2、   中国保健品的生命周期大都较短,“其兴也勃,其亡也忽”,不适于建立一种长期的明确的品牌价值。作为一个在消费者心目中“低技术、暴利”印象的产业,经常遭受“笔伐”待遇,所谓“众口铄金”,即使本身“贞洁”,也很难建立品牌美誉度和忠诚度。

3、  医药保健品不同于日用品,作为消费者往往关心的是其安全与功效方面的因素,而不是心理感觉上的形象气质与认同归属。

也正是因为如此,80年代以来中国保健品行业的成功企业,如太阳神、三株、红桃K、养生堂、脑白金等,它们都无一例外地采用了单一的产品品牌模式。如海南养生堂的“龟鳖丸”、“朵而”、“清嘴”、“成长快乐”, 史玉柱健特的“脑白金” 和“黄金搭档”。 

而西安杨森、中美史克、罗氏、葛兰素等外资药企也深领其中奥妙,从未推出诸如“杨森吗丁啉”、“杨森达克宁”、 “罗氏泰诺”、“罗氏力度伸”、“罗氏赛尼可”等主副品牌模式的产品,以避免企业品牌受具体产品因素而被“株连”,这些企业往往隐身于产品品牌之后,更多地作为背书品牌或担保品牌出现。 

 

品牌模式本身无所谓“对”与“错”,但必须把握其本质,更要深刻领悟不同的市场与行业环境。可以说,海王通过主副品牌模式建立海王整体品牌的愿望是好的,但却犯了常识性错误,片面地理解了主副品牌模式,忽视了主品牌在其中的核心地位,仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能大造健康产业的强势品牌的。 

从国内许多企业品牌经营发展历史来看,真正按品牌管理规则经营品牌的基本上是从原来的单一品种进行兼并和延伸,比如海尔从冰箱起家,扩军到洗衣机、空调电视机等黑白家电,首先在家电行业进行横向延伸,而后来才纵向延伸药业、保险业。

奉劝海王向同城的太太、999学习,还是从扎扎实实打造产品品牌开始,同时加强企业文化建设与CIS工程,树立诚实守信的经营作风,打造健康的企业形象,以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。