万德宣言

万德团队

万德论文

万德培训

万德论坛

万德留言

万德网络文摘(精品)

有关说明:

1、培训班类别

万德一贯致力于为客户提供量身定做的内训课程,因此这里推荐的仅为内训课程,广大企业若有需要,欢迎联系;同时,这里公布的课程介绍仅供参考。实际的培训内容,将以万德根据客户具体情况和具体需要设计后的大纲为准。

同时欢迎其他顾问公司和培训公司与我们联系合作举办内训课和公开课。

2、联系方法

电话:0755-83567078

传真:0755-83567216

电邮cathy@szwonder.net

QQ:43882266

3、讲师介绍

高级管理顾问:孙树杰   牛津大学MBA,牛津大学商业校友会(OBA)北京分会副会长,著有《牛津决策》,并在全国性媒体发表近百篇文章。
十年的IT、咨询从业经验,成功运作多家公司。94年涉足互联网,95年投身咨询行业,参与运作投资2000万美元的某知名IT公司。
2002年回国创办顾问公司,提供企业发展战略、组织结构设计、知识管理、企业文化建设等管理咨询;融合中西创建的“牛津企业高层培训体系”涉及领导力、组织结构设计、知识管理、企业文化、战略规划等中高层管理课题;受训学员来自中国联通、亚信科技、思科公司、李宁集团、可口可乐、海尔、三元乳业、神州数码、实达科技、电广传媒、天鸿房地产、铂金软件等近千家企业。


高级管理顾问:黄张凯 英国牛津大学金融学博士,牛津大学金融研究中心研究员,美国金融学会会员,美国经济学会会员,北大光华管理学院助教授。
曾任牛津大学赫特福特学院助教,著有"Evidence of a Bank Lending Channel in the UK"等书。
主讲公司兼并与重组、公司治理等金融、投资课程。


高级管理顾问:邹胤英国牛津大学MBA,北京大学经济学和化学双学位,现任欧洲知名的物流公司电子部门总监。
超过五年的电子行业和物流行业的运作管理经验,两年的知名的物流公司总部(欧洲)工作经验。先后为5家全球知名的电子电信公司设计物流方案。曾担任著名半导体公司的运作计划经理和项目,先后负责多条生产线的跨国转移,生产计划控制,生产监控系统实施,ERP/MRP实施,供应商管理和质量管理培训。
擅长的咨询领域有:集成供应链管理,运作管理、计划存货管理,材料管理,质量管理和项目管理。


高级管理顾问:Ken Zheng  英国牛津大学MBA,帝国理工大学博士;
中国银行英国分部副总裁,英国某证券公司副总裁;
拥有近20年的中国和欧洲金融行业管理和操作经验。


高级管理顾问:Andrew Lo  英国牛津大学MSC,汇丰私人银行(瑞士)有限公司的首席副总裁;
10多年的大陆、香港的机械、电器市场运作经验。在金融投资和运作领域有丰富实战经验。

高级管理顾问:马奔
英国牛津大学MBA,Chevening奖学金获得者;
深交所市场监察部高级经理,市场分析组负责人,为深交所和证监会提供决策支持。先后参与深交所多个部门的业务,对中国的证券行业非常了解,尤其熟悉中国上市公司的运作;
资本运作专家,擅长企业的收购兼并,作为中国数家上市企业董事长的个人顾问参与设计多起收购计划,为多个企业提供常年资本运作顾问服务;对中国(包括香港)、欧洲的股票、金融市场有深入的研究,亲自参与两起英国企业的上市运作,作为外聘顾问为某大陆企业在香港的上市提供咨询服务。


高级管理顾问:张越
英国牛津大学MBA,牛津大学商业校友会(OBA)北京分会会长;
英国Topcareers顾问公司中国地区总裁;曾经供职于惠普等跨国公司,具有多年的国际营销以及人力资源咨询的管理经验。

4、成功培训案例

铂金公司超越知识管理客户讲座
内蒙古企业家高级研修班战略规划公开课
山东联通集团客户销售培训
实达科软集团高层企业战略培训
清华大学在职企业高层“知识管理”培训
中国社科院工商管理总裁班领导力课程
青岛领导力公开课程
电广传媒“企业文化建设与可持续竞争优势”内训
北京航空航天大学EMBA与MBA班“有效的组织结构设计”课程
中华培训网“基业常青-创建领导力”论坛
中华培训网领导力在线培训
中国联通山西公司“大客户销售”培训
南澳大学MBA班战略规划课程
图锦集团经理人研修学院领导力、组织结构设计、企业文化等多个培训课程
参加公开课的学员来自思科、联想、海尔、海信、三元、可口可乐、中信银行、宜家、神州数码、国美电器等数百家大型外资、国有和民营企业的董事长、总裁、中层等经理层

5、课程价格

一、领导魅力与领导素质 1.6万元人民币/天

二、设计有效的组织结构 1.6万元人民币/天

三、人力资源战略 1.6万元人民币/天

四、企业运营管理 1.6万元人民币/天

五、企业战略规划 1.6万元人民币/天

六、市场营销战略 1.6万元人民币/天

七、如何通过收购兼并使企业增值? 1.6万元人民币/天

八、管理层收购 1.6万元人民币/天

 

 

万德新进引入8门高档精品课程:

牛津企业高层培训体系

      《牛津企业高层培训体系》是孙树杰先生为首的由七位牛津大学归国资深顾问组成的顾问团队,根据牛津大学SAID商学院和TEMPLETON管理学院对欧洲、北美各类企业管理层数十年的培训经验,结合在中国市场十几年的高层运作以及IT、汽车、电信、医药、制造等多行业咨询和培训经验,经过一年多的时间开发而成,是目前国内唯一具有自主知识产权、覆盖主要管理环节、处于不断自我更新的中高层管理培训课程系列。课程包括:
制定有效的战略
市场营销战略
设计有效的组织结构
超越知识管理
企业文化
成功领导者素质与行为模式培养
管理层收购策略
该团队与牛津大学商学院、Templeton学院建立了紧密的合作关系,确保有能力不断补充、更新知识体系,保证客户能够及时获得国际上最新、系统的管理知识。

一、企业战略规划

课程简介
* 国内目前的市场机会非常多,企业是该紧紧盯住这些市场机会,还是专心做目前的事情?
* 如何避免跟同行打价格战? 
* 企业的品牌为什么没有树立起来?为什么说品牌竞争是所有行业发展的趋势?
* 如何四两拨千斤,遥控上下游的企业来获利?
* 企业的核心竞争力指的是什么?在哪些领域能够建立核心竞争力?一个企业能够有几个核心竞争力?为什么说具有互补性的竞争力更有持久性?
    该战略规划课程是根据中国行业和企业现状和发展需求整合而成;培训有针对性的对上述问题,以及学员在战略规划方向的其他关心的话题,进行深入的剖析。
    通过本课程的学习,学员最大的收获是对战略规划的全貌有一个清晰的把握,而不会被局限在某种学说的框架中,并且通过大量案例研讨切实掌握战略规划各环节所必需的各种操作工具。
课程特色
* 掌握国际最新、最系统的从外部环境分析,到内部资源和能力分析,然后战略方的制定筛选的战略规划方法;
* 把握核心竞争力的本质和建立的领域;
* 掌握从战略联盟、多元化、兼并收购、价格战、差异化、品牌策略等多种战略手段;
课程对象
董事长、总裁、总经理,大、中型企业的中高层经理
课程时间
两天,或根据需要作调整。
课程内容
1. 了解战略知识体系是制定战略的基础
了解战略知识体系是制定战略的基础
一、什么是组织战略 ?
组织战略回答做什么
区别象征的与真正的战略目标
波士顿矩阵筛选既有业务
假设
市场份额与利润率(ROI)
Optimal Market Share
存在的问题
GE/Mckinsey方向政策矩阵
指标计算
如何选择新业务?是依据资源还是外部机会来制定战略?
两种思路对比
基于机会的战略形成思路
麦肯锡兵败王府井(?)
麦肯锡的战略规划流程
基于资源的战略形成思路
SWOT方法充分说明了企业战略必须考虑能力与机会的充分对接
二、什么是竞争战略?
竞争战略回答怎样做
行业竞争要分析五类参与者
波特认为只有两种取得优秀表现的方法
因此市场上只有两类存活者
竞争战略细分
1、成本领先创造竞争优势
创造竞争优势(2)
实施成本领先战略的行业特点
成本领先战略的风险
2、差异战略创造竞争优势
创造竞争优势(2)
差异化案例
差异化创造双向价值
差异化战略的风险
差异化变量
产品差异化
产品差异化
布朗的10个设计原则
服务差异化
服务差异化
人员差异化
渠道差异化
形象差异化
3、专注战略
专注战略的局限性
4、战略陷阱:两种战略无法混合使用
但是大批量客户化战略的成功对此提出了挑战
波特对普遍性理论的发展
三、什么是职能战略?
为价值链上的职能制定战略
三层战略关注不同的目标
2. 企业需要分析三层环境
一、宏观环境分析
PEST分析
1、政治与法律环境
教育行业新动向
2、经济环境
加拿大提高效能标准影响中国家电出口
3、社会与文化环境
4、技术环境
SMFA:环境分析四步骤
二、行业结构分析的目的
行业分析兴起的客观因素
行业竞争要分析五类参与者
因为参与者紧密互动(1)
参与者互动(2)
波特的五力量模型是研究行业竞争的首选工具
各力量涉及的因素很多
1、当出现下面的情况时,购买者的影响力会很大
2、当壁垒高时他人进入市场的威胁较小
3、当发生下面的情况时,替代的威胁很高
案例:替代的威胁
4、当发生下面的情况时,供应商的影响力会很大
5、竞争发生的原因
下面的情况导致竞争更激烈
退出壁垒
进入/退出壁垒对行业利润的影响
五种力量分析方法的不足之处
对竞争的基本假设 
三、战略群组分析
战略特征决定战略群组
家电行业的战略群组
啤酒行业战略群组分析
饮料行业的核心群组
战略群组分析思路
战略群组划分指标参考
1、竞争行为的推动因素
知觉
动机
能力
2、竞争者分析
市场公共性
资源相似性
3、企业间的攻击与反应
攻击的可能性
反应的可能性
竞争者的反应模式
4、企业的行动和反应能力
相对规模
速度
革新
质量
5、竞争的结果
竞争市场的类型
通过短期优势建立可持续优势
发展的结果
群组的竞争平衡
3. 根据资源和能力建立核心竞争力
资源与能力分析
基于资源的战略形成思路
中国的国家经济发展布局战略
资源的有效配置是资源战略的基础
评估企业的资源和能力
关键是明确公司的核心竞争力
美国铁路公司到底在什么行业-基于客户的业务定位
佳能的核心竞争力
迪斯尼的核心竞争力
成为核心竞争力的三个条件
评估核心竞争力的条件
核心竞争力建立在什么地方?
不同的资源情况下的竞争优势
竞争力与摹仿性
系统化的竞争优势更有生命力
因为组织活动存在互补性
互补的引申
独有的核心优势是如何形成的
4. 找出所有可能的战略组合
一、设计所有可能的战略组合
1.1不作为的条件
1.2市场退出的条件
1.3业务整合的方式
1.4继续拓展市场-价格/价值竞争
某种战略会推动进入新的市场分割
选择定价目标
选择定价方式
心理定价
差别定价
实行差别定价的条件
市场跟随者如何应对领先者的降价
市场领先者如何应对跟随者的降价
市场领先者如何应对跟随者的降价
影响价格敏感度的因素
什么样的顾客有利可图?
为公司带来最大利润的是否就是最大的顾客?
必须选择客户
2、开发新市场
3、新产品开发
消费者对创新产品的接受阶段性影响产品研发的成败
4、价值链整合
5、多元化战略
6、企业的赢利方式不同
赢利方式举例
资源和能力决定赢利方式
不同方式的利润率不同
位置不同市场策略也不同
多种攻击策略
常用的攻击策略
二、根据产品的生命周期制定战略
竞争周期 
1、引入期的营销战略 
引入阶段 
开拓者的收益
开拓者的风险:瀛海威与老鼠
2、成长阶段的营销战略
3、成熟市场的特点
营销组合改进的关键问题 
4、衰退阶段的营销战略 
杜邦公司延长尼龙生命周期的战略
生命周期总结
三、兼并是最有效的业务扩张战略
兼并的原因和风险分析
为什么要兼并?
兼并的风险
成功兼并的表现
成功兼并的表现
兼并的根本目的是获取价值
谁是兼并游戏的赢家?
四、联盟是竞争的最高境界
即使是竞争对手也存在联合的可能
1、联盟战略的客观推动因素
市场不同联盟目标也不同
2、联盟的效果
互补型联盟
其他业务联盟
国际化联盟战略
3、什么情况下采取联盟战略
考虑战略和文化的符合性
成功战略联盟对管理者的要求 
如何建设成功的联盟关系
4、必须意识到所有的联盟关系中既有合作也有竞争
处理好短期收益和长期合作关系
联盟部分成功的原因
联盟失败的原因
五、三个条件评估方案
适合性
可行性
可接受性
完成下面的评估表
5. 多元化战略
多元化的三个方向
多元化战略分类
多元化战略的目的和动机
宝洁公司通过活动共享获得规模效益
Philip Morris公司的竞争优势转移
哪一种战略的风险更大?
内部发展方式及适合环境
外部获得方式及适合环境
不同手段的成功率对比
领导能否克服主导逻辑化倾向是成功实施多元化的保障
多元化战略对价值的创造与破坏
6. 集团管理
集团中心战略
大型集团支撑中国经济
集团发挥的作用经常相互矛盾
集团必须为分公司增加价值,否则不如让分公司自己运作
管理投资组合
集团本身的价值体现
三种集团组织形式
集团作为战略规划中心
特点
集团作为战略控制中心
联想的集团架构
集团作为财务控制中心
特点
集权分权与否取决于业务战略
根据业务特点和资源情况选择集团模式
虚拟集团-战略性网络
图示
集团分支间的关系
某些集团中心能够通过自身的行为来增加价值
7. 组织变革
明确变革的目标
财富100家企业15年的变革情况
战略变革的类型
变革障碍的三个来源
变革障碍的三种表现
战略变革的工具
两种变革的速度选择
根据具体情况选择恰当速度
变革的大拐弯现象
选择不同行为的企业比例
组织活动存在互补性
互补的引申
因为互补措施才能确保战略变革成功
惠普公司对战略互补性的认识
J曲线
英国石油公司与联合利华: 变革的时间表
英国石油公司和联合利华的变革
明确高层的责任
战略变革的结论

二、设计有效的组织结构

课程简介
    未来的组织是什么样子的?组织设计就是创造出能够充分协调任务分解和任务整合的组织结构的过程。“结构跟随战略”,组织设计的原则是什么?影响组织设计的因素是什么?工作任务应该根据哪些标准来分解并且被组合起来?
    组织结构设计的有效程度对企业运作成本和效率有显著的影响,并因此逐渐成为企业间竞争的关键领域。作为一个全新的管理领域,中国企业对组织结构设计工作的重视程度还远远不够,尽管很多企业的运作效率要明显低于海外的同行。
    《设计有效的组织结构》课程来自于英国牛津大学针对跨国公司高层的最新在职培训课程,它融合了世界上最新的关于组织设计的操作方法和基本知识。
    通过本课程的学习,学员将对组织设计的思路有一个清楚、全面的掌握,并通过案例研讨来对比分析各种不同的组织设计思路的适应环境和优劣对比。
课程对象
董事长、总裁、总经理,中层以上的经理。
课程时间
最长两天,包括案例研讨。也可以根据需要调整授课长度。
课程内容
微软-结构如何影响企业发展
一、组织设计的第一个任务
仅仅任务分解还不够
官僚这东西、、、
ERP、BPR发挥作用所在
组织设计的第二个任务
这样就能解决问题了吗?
组织设计的第三个任务
甲骨文日本为什么进入中国市场?
结构差异体现公司战略
影响结构设计的因素
要点
二、组织设计关注的话题
模糊与开放:界定组织边界
联盟战略与URP
德尔与供应商
德尔与客户
基本的组织设计选择
管理流程& 沟通渠道的体现
活动结构化是结构形成的自然方式
任务的协调
组织是什么?
基本问题的结果
三、组织成长模型
说明
未来是不确定的
是什么在推动企业的生命周期?
华为的组织变革
成长导向规范化/僵化
是否存在同时具备效率和创造力的组织?
决策失灵-成长难题1
工作标准超过员工素质水平-成长难题2
新管理层-成长难题3
新专家的引入-成长难题4
失去员工的承诺-成长难题5
四、组织设计的五个尺度
简单结构
官僚结构
分支/多元结构
专业结构
集团的作用
五、三种运作有效的集团组织架构
集团作为战略规划中心
集团作为战略控制中心
亚信与联想
集团作为财务控制中心
六、国际化组织结构
多国化组织结构
全球化组织结构
组织国际化的四个发展阶段
根据战略目标选择组织结构
文化对国际化路径的影响
行业要求与公司实力影响结构选择
七、然后会是什么结构?
从而兼顾两方面的效率
是否存在同时具备效率和创造力的组织?
变革的延迟性
扁鹊的知名度-咨询公司的生财之路?
应机设计
应机设计作为组织设计的新趋势有两种含义
结构和管理的发展趋势
组织设计要考虑因素的互补性
互补措施确保战略成功
J曲线
英国石油公司与联合利华: 变革的时间表
英国石油公司和联合利华的变革
要点总结

三、知识管理与企业文化

课程简介
    企业文化能够成为核心竞争力吗?什么样的知识是企业应该,或者是能够管理的知识?人的因素如何影响知识的管理?
    《知识管理与企业文化》课程的核心来自牛津大学的教授常年为跨国企业提供战略咨询服务的过程中积累的经验和方法的总结,是目前国内最新的此领域的培训课程。
    通过课程的学习,企业领导者能够对知识管理和企业文化变革涉及的工作领域有一个全面、清楚的把握,掌握有效的工作方法。
课程对象 
董事长、总裁、总经理,人力资源经理
课程时间
最长一天,包括案例研讨。也可以根据需要调整授课长度。
课程内容
企业文化
企业文化被认为事关企业的兴亡,而且越来越成为竞争的重要领域
领导者关注企业文化的行为能够带来直接的回报
猴子与香蕉的故事
1. 企业文化的工作定义
文化的特点总结
文化存在于多个层面
什么是假设?
假设不可见,是暗示性的
获得认同的价值观未必会被付诸行动
物质表现是明确的但很难解释
研究企业文化往往从物质表现和价值观入手
但更重要的是对假设的推断
多个亚文化共存于组织内部
强势企业文化经常跟优秀的业务表现联系在一起
过度自信
建设强势企业文化的目的是发展竞争优势
优秀的强势企业文化应该具备三个特征
2. 文化的产生包含两种机制
催生机制分析
领导者日常关心、控制和考核的事情; 
领导者对组织危机和重要事件的反应
能够观察到的领导者分配稀缺资源的标准
榜样的作用
能够观察到的分配奖励和职位的标准
能够观察到的领导者雇佣、选拔、提升、辞退成员的标准;
强化机制分析
组织设计与结构
组织的系统与流程
组织的仪式和礼仪;
建筑物及外观和空间设计
关于重要事件和人物的故事
关于公司信条和价值观的陈述
文化的催生与强化机制总结
文化变革不是一件容易的事情
3. 文化变革三个阶段
解冻
认知重组
重新冰冻
4. 文化建设关注五个要点
多种理念指导不同领域
华为基本法
一种理念传播多个领域-金蝶
联想文化的阶段性
杨元庆的文化变迁
海尔文化的阶段性
但是并不否认文化的延续性
生产质量竞争-海尔执行文化
战略决策竞争-TCL企业家文化
5. 文化建设的误区
文化建设误区二
国内专家对文化的理解
古井集团
正确区分企业文化与运作系统
文化建设误区三
某家电企业
企业文化建设其他误区
6. 文化变革项目的六个典型环节
文化变革是个长期的过程
7. 文化的互补性
在一定的条件下,文化变革方能成功
文化埋藏在企业运营网络中
因此文化变革具备互补的特性
总结
超越知识管理 
算命、性格分析
在变动中保持、创造价值
经济发展的新趋势推动了知识管理的发展
知识管理的目的是传播最佳商业实践,避免财随人走,还是创新?
另一种声音:知识管理教授与知识创新教授之争
创造性与效率,多快好省,物美价廉、、、
一、哪些知识应该被管理?
知识的工作定义
绝大多数知识都无法以书面的形式表现出来
知识是资产,还是过程,是否与拥有者分离?
知识的价值性不同
总结知识的特性:
埃森哲的知识分类
选择下面的两种指标将知识进一步细分:为知识管理做准备
二、如何进行知识管理?
根据知识的显性特点存在两种管理思路
德尔的显性知识文档化
显性知识文档化促进流程与效率:网通的员工内部支持系统
基于IT的知识管理系统专注在可表述的信息
隐性知识社交化
基于IT的显性知识管理与隐性知识管理的区别
推动知识共享、传播的四种方式
成功的知识管理还应该考虑到知识的时效性
长效显性知识文档化
长效隐性知识文档化:毕博、安永的竞争领域
长效隐性知识文档化:柏克德建筑公司的经验
创造性知识专家索引化
个性隐性知识索引式与社交化
惠普知识管理的三个战略目标
惠普知识管理采取的具体措施
分别以显/隐性知识为竞争资源的公司的管理风格不同
细化的管理方法
处于不同发展阶段的企业知识管理的重点也不同
对下面标准的界定会导致选择不同的知识管理方法
知识管理需要综合考虑的问题
知识管理工作步骤
成功实施知识管理的要素
三、知识密集型企业分析
对知识管理的兴趣集中在对知识密集型企业的研究上
理解一个知识密集型企业首先要了解它的知识结构
知识密集型企业的知识架构与它的组织和经济架构有关
… 也与它所处的竞争市场有关 
知识在知识密集型企业中的流动是多向的
知识结构决定了组织特点
通过初级雇员撬动高级雇员的专业能力来获得利润
杠杆作用: 低级员工为企业带来的收入要远远高于高级员工
客户之所以愿意为低级顾问付帐,是因为低级顾问能够撬动公司内部的编码知识,以及高级顾问的部分知识
个性化的服务方式决定知识密集型企业员工的满意度直接决定客户满意度
从员工满意到客户满意的价值传递模式
很多决定需要取得一致意见,因此管理知识密集型企业是很困难的事情
四、知识管理的主要障碍及解决方法
知识共享的文化并非先天具备
大多数组织都存在知识转移的障碍
甚至组织架构的设计也不支持知识共享
鼓励知识转移、创造的方法
美国、日本知识管理差异
知识转移的程度与实施的力度有关

四、市场营销战略

生产能够销售出去的,还是销售能够生产出来的?答案是否真的简单?
*为什么消费者愿意购买品牌产品?
*在企业客户市场如何做关系?超出商务手段的客户关系是怎样的?如何在维持客户关系中为客户带来价值?
*渠道是变得扁平了,还是集中了?如何拢住渠道商的心?
*除了广告手段,企业还有哪些与市场进行沟通的手段?
    从点子至上,到市场策划,然后是专业市场运作,中国企业对市场的理解越来越理智和全面。我们已经知道在市场运作中应该遵循的七个原则;但是,市场研究的最终发现是市场没有科学,市场活动仍旧是创造性非常强的领域,市场运作也成为企业中最难以把握的环节。因此企业对所有关于市场的学说都必须持参考的原则,而不是服从它。
    《市场营销战略》课程的核心来自于英国牛津大学针对跨国公司高层的最新培训课程;它对市场的全貌给出了清晰的描述,完整介绍了市场决策者所必须掌握的各种工作方法和基本知识,是市场决策者从事创造性的市场决策所必须掌握的知识。
课程特色
*不仅全面涵盖了市场营销大师科特勒的全部精华,还补充了60%的新知识;
*针对中国企业的规模和发展阶段来突出重点;
*对渠道策略、品牌策略、多种营销手段的组合运用作了深入的案例分析;
*将市场营销理念融入并体现在市场手段的应用中;
课程对象
董事长、总裁、总经理,大、中型企业的中高层经理
课程时间
三天,或根据需要作调整。
课程内容
1. 市场全景图
一、什么是市场营销?
聪明的推销员
市场营销的定义
1、4P-关注产品
(1)产品观念与市场职能
(2)质量观念
(3)推销观念与市场职能
2、4C-关注客户
(4)价值营销与市场职能
客户价值传递
销售、市场营销、服务的目标不同
响应营销与创造营销
(5)更高层面的社会营销观念
社会营销观念
BODY SHOP
BP为什么抛售中石油股份?
3、4R-关注竞争
市场职能
中国的经济布局战略体现竞争思路的变迁
因此要建立市场驱动型组织
市场驱动型组织的文化
向市场驱动组织转变的障碍
二、市场的运作精髓集中体现为七原则(1)
波特认为企业只有两种取得优秀业绩表现的途径
因此市场上只有两类存活者
从没有一个产品如此商品化 
舒肤佳的差异化策略创造消费需求
差异战略创造竞争优势
多种方式实现差异化
餐饮业的差异化竞争
差异化战略的风险
市场运作七原则(2)
龙口粉丝,龙大造
对市场的认知存在主观理解
认知与“现实”的差距
所以说认知即现实
联想的产品
国家竞争优势的世俗观点
认知即现实
市场运作七原则(3)
牛津到伦敦客运价格战
价格属于战略层面
价格战的其他风险
市场运作七原则(4)
价值-从产品到客户需求
性能?价值?
市场运作七原则(5)
品牌消费成为趋势
品牌的魔力
品牌的魔力来自其情感因素
市场运作七原则(6、7)
市场的第一条规则
新啤酒推销
以货易货,倒退还是创新?
IBM随需应变-创新产生需求
2. 消费市场购买行为分析
消费行为与文化因素
参与购买行为的要素
消费购买的经典模型
实际过程可能更简单
一、消费决策的两维尺度
1、消费者的参与度
参与度的影响因素
低参与度下的消费行为特点
参与度不同营销策略也不同
参与度能否改变?
2、情绪化的购买过程
低情绪化的购买
积极情绪下的购买行为
满意客户的购买后行为
消费者选择的几个尺度
二、影响消费决策的其他因素
文化是全球化的最大障碍
沃尔玛在德国遇到文化障碍
什么是文化?怎样形成的?
1、是什么文化特征导致差异的发生?
文化差异表现在四个方面
1.1、背景
背景在不同国家对信息沟通效果的影响
1.2、个人化与集体化倾向
家庭成员采购中的角色差异
1.3、权力的距离
权力的距离差别越大,集体化倾向越明显
社会阶层
公司内部的亚文化群体
美国社会的七个阶层
中国的社会阶层正在重新形成
1.4、避免不确定性
东西文化差距
国家文化与广告风格对比
如何充分利用文化的差异性?
2、态度
关于原产地的态度
消费品牌反映价值取向
刺激
3. 行业市场购买行为
与个人消费行为的比较
行业市场的交换程序
组织的购买程序
组织内的购买中心
购买/决策程序的类型
客户对风险的认识
关系市场与交易市场
关系在B2B市场的表现
发展客户关系
产品特点及评估的难易
对服务质量的理解
服务市场的特点
客户信息:权力,文化 & 说服
4. 市场细分与定位战略
市场细分与定位的六个步骤
细分与定位解决不同的问题
一、如果你不考虑市场细分,就没有在思考!
市场细分的最大价值是避免价格竞争
市场细分还具有其他作用
1、按生活方式划分消费市场
按利益划分的用餐者
按人口统计方法划分
案例
有车一族
市场细分的不同结果
家庭格局的变迁
人口的地理迁移趋势
大众市场向群体市场的转变
2、企业客户市场的划分标准
按利益划分的企业客户市场
姚明争取的是最有价值的客户吗?
有效的细分市场细分的识别性
二、评估并选择细分市场
三、市场定位
写下能记住的所有内容
市场定位的魔力
定位战略
定位避免直接竞争
Radion 洗衣粉: “去除异味”
早餐市场的定位策略
准确的市场定位获得更高利润
常见的定位错误
重新定位
重新定位的几个选择
5. 市场情报
市场信息
信息作为市场资产
定量分析
态度度量
特征分析
根据两个变量描述品牌
衡量相对重要性
定性分析
市场研究的一些应用方向
信息与市场问题
6. 品牌战略
为什么供应者要建立品牌?
为什么消费者购买需要品牌?
一、什么是品牌?
可口可乐
思科
品牌的内涵
品牌的内涵
品牌包含非理性因素
品牌的联想与非理性因素
品牌的非理性成分越大,对产品质量的要求越低
广告与品牌含义
某些消费品的购买动机
品牌的发展阶段
消费者对品牌的接受
客户忠诚度的价值
品牌忠诚度的价值
所以说品牌是最重要的市场资产
什么是好的品牌名字?
评估品牌名字的条件
二、品牌延伸
品牌延伸的方向
世界上最成功的品牌延伸
成功品牌的三个表现
品牌延伸的优缺点分析
多品牌战略的优势
多品牌战略的劣势分析
7. 市场沟通
为什么要关注沟通手段的有效性?
市场沟通手段集成
1、促销
常用的促销手段
为什么促销越来越受重视?
家电行业的促销趋势
促销的渠道
消费者促销的目标
渠道促销的目标
2、公共关系与宣传
常用的公关手段
影响意见带头人
雀巢公司的市场公关败笔
霸道车、砸奔驰事件、三菱帕捷罗油管事件
3、人员推销
常用的推销手段
4、直销
常用的直销手段
同一概念的多种说法
数据库营销的发展
数据库营销方式
组合方式效果更好
5、广告
常用的广告手段
好的广告能做到什么?
广告的市场反应模式
广告影响的层次
广告中的主要决策
(1)广告的目标
传播形象
(2)设计信息
三类诉求方式
信息结构
信息源
信息的传递和执行
广告的人性化
还是人物的符号化?
舒肤佳的广告策略
太太口服液的广告策略
(3)选择媒介手段
选择媒介手段
广告时间安排技巧
(4)广告效果评估
8. 渠道策略
渠道策略
渠道-企业竞争新领域
消费品市场的渠道模式
消费市场的渠道出现集中和垄断趋势
行业市场的渠道模式
渠道的九大功能
渠道的职能 
渠道的职能
一、产品特性影响渠道设计
渠道的数量
渠道的数量
考虑更多的渠道模式
1、垂直营销系统
传统渠道模式与垂直渠道的对比
三种合同式垂直营销系统
2、水平营销系统
3、多渠道营销系统
多渠道营销的优势
多渠道的风险
互联网改变渠道的地位
互联网不仅仅是一种渠道方式
二、选择渠道成员
渠道成员的义务和责任
三、管理渠道冲突
渠道上下游之争
激励渠道成员
三、评价渠道成员
四、对渠道方案进行评估 
五、渠道定期改进
六、中国家电企业的营销渠道
模式与评价
(一)区域多家经销商模式
选择合适的代理商
严格的终端价格控制维护代理商信心
(二)区域总经销商模式
长处
短处
选择合适的代理商
科龙在南京
(三)直销模式
长处
短处
西门子的补助措施
发展措施

五、成功领导者的素质与行为模式培养

领导者究竟能够为企业带来哪些不同?领导和管理有什么不同?
* 为什么位居高职的经理未必会掌握实权?
* 成功的企业家具备什么样的性格特征?
* 领导行为是可以改变的吗?
* 是领导应该根据下属的情况调整风格,还是下属应该去适应领导的风格? 
* 如何在道德的范畴内发挥领导魅力?
* 造成员工不理解领导意图的沟通障碍有哪些?
    领导力就是领导影响一个组织去实现目标的能力,是领导的执行能力。领导力的强弱事关企业的生存,因此被看作是企业的核心竞争力。领导力的发挥涉及下属、任务、工作环境等多个因素,如何在多个影响因素的作用下充分发挥领导的执行能力,是本培训课程传授的关键点。
    《成功领导者的素质与行为模式培养》课程的核心来自于英国牛津大学针对跨国公司高层的最新在职培训内容,根据中国企业的现状和企业家的素质特点提炼而成,是国内培训市场迄今最新、也是最完善的关于领导力方向的课程。
    通过本课程的学习,学员不仅能够深刻把握目前各种领导力学说的本质和应用范围,而且通过对25种领导技能的分析训练来培养起适合自己性格和环境特征的领导技能和领导素质。
课程特色
* 国内唯一的能够从领导的性格、行为、魅力、权力等多角度探讨领导力的课程,而不是仅仅局限于情景领导一种行为模式,为企业高层提供了更多的领导行为模式供借鉴;
* 不仅研究员工与领导的互动关系,还对包括领导职位被赋予的权力、任务的复杂程度等环境因素进行了全面考察;
课程对象
董事长、总裁、总经理,大、中型企业的中高层经理
课程时间
两天,或根据需要作调整。
课程内容
鹦鹉与领导
孙大午、布什与普京
不同的领导者会给企业带来不同的命运
领导者甚至成为企业的核心竞争力
实际的领导表现往往不尽人意
问题出在哪里?
因此需要全面提升领导力,而不仅仅是领导技巧
而领导技巧的简单使用会导致公司政治
领导的抱负决定了成就的大小
领导力结构图
培训涉及的六个题目
一、成功领导者的性格与品质分析
( 1)领导的作用
起源体现管理与领导的不同
两者的关注有很大的不同
管理者按照正确的方式做事情
而领导者是去做正确的事情
两者适合不同的环境,单纯推断哪种风格更好是不负责任的
领导者的作用首先体现在指引方向:战略方向不正确,任何努力都是徒劳的(实达科软)
或者激励、推动作用
或者、、、
领导力的发挥是有限的
有时候甚至根本无从知道领导究竟带来了哪些不同
所以不成功就裁掉负责人
甚至并不需要固定的领导存在
领导的五个层次
不同的位置强调不同的技能
(2)领导性格与品质
领导者的性格是否与成功有必然的关联?
FFM模型-成功的领导者往往具备五种个性(EQ)
这些品性有不同的来源
伟人理论
伟人理论产生的动机
从伟人理论到先天品质理论
品质1:乐观
乐观是成功领导者的基本素质
品质2:精力充沛
品质3:激情
华为的销售激情
品质4:坚持
后期品质理论
IBM挑选CEO的标准
GE眼中的领导气质
情景品质理论
受命于IBM危难时刻的郭士纳需要使用下面的领导能力
而下面的领导素质对今天的IBM大中华区总裁更重要
性格也会随着环境而变化
直至走入极端
长期处于某种环境会形成独有的性格特点
情景品质总结
总结
领导是个过程,而不是位置
二、五种领导风格模式
实验数据:不同领导风格产生不同的结果
实际的领导风格更加多样化
最终产生不同的领导效果
你是什么样的领导风格?
指标
计算LPC分数
两种领导倾向: 以任务或者关系为导向
案例:如何领导员工吴凯?
(1)跟随环境:环境制约模式
不同导向的有效性依赖于环境的适宜程度
领导处境分析
有利的处境
因此郭士纳的领导风格适合当时的IBM
不利的处境
中等处境
高层也会按照这个方向来选择中层
吴凯的领导处于什么环境?
其他处境中的领导如何做?
当领导者处于错误的处境时将会怎样?
评估:关注领导过程
(2)创造环境:路径-目标模式
因为员工的潜力还远远没有发挥出来
可以采取四种激励模式
指挥型领导(任务)
支持型领导(任务)
参与型领导(下属)
结果导向型领导(下属)
评估:关注领导结果
(3)跟随下属:情景领导模式
因此领导有两个任务
领导有两种行为供选择
与下属成熟度相对应的是四种领导风格
领导风格调整
新员工进入公司的四个变化阶段
坎德拉与爱丽思
评估
TOM:专注于领导过程,而不是结果
孔明与马谡:我们在使用谁对跟随者成熟度的解释: 领导的,还是跟随者的?领导者的成熟度又是怎样?
治标与治本
相同状态的新老员工的领导方式应否不同?
意愿=信心=承诺?情景模式修改
(4)引导下属:领导-成员交换模式
交换机制
外向群体
内向群体
评估:关注员工心态
(5)领导替代模式
管得少就是管得好
领导在大雁群中发挥了什么作用?
跟随者需求的满足未必一定来自领导者
两种形式的领导替代
(6)领导风格与组织的发展阶段相适应
亚信公司的三任CEO
田溯宁
丁健
张醒生
三、培养并充分发挥领导魅力
思考问题
主要话题
(1)魅力的定义
(2)强势领导魅力
魅力领导的四种杰出品质
比方说
魅力是革命性的,还是反应性的?
个人的,还是社会的?
为什么亚伯拉罕.林肯在私生活中没有什么魅力?
(3)组织魅力: ‘弱魅力’
魅力不是成功的原因而是结果
魅力是外界给予的
因此组织魅力可能被削弱
魅力有常见的发展程序
魅力存在不稳定性
(4)领导魅力与伦理道德
魅力会改变对领导的评价
魅力是道德的吗?
王进喜与倪光南
从竞争到领导崇拜
品牌与魅力的非理性因素
结论
领导能力的充分展示-《小鸡快跑》
四、培养有效的沟通能力
发生在公共汽车上的故事
怎么说与说什么同样重要
这句话要表达什么意思?
领导的沟通风格
王嘉廉
搜狐的张朝阳
王志东的教训
沟通的价值
管理与沟通
沟通练习
答案1
答案2
单向沟通:传送模式
双向沟通:交换模式
有效沟通的9个步骤
五个关键事项
沟通的局限性
沟通的六个障碍与解决方法
沟通过程
问题1:多级沟通
传话游戏
沟通过程
解决方法1
解决方法2
问题2:文化差异
美法两国语言对比
中国人的语言特点
文化差异影响工作质量
问题3:身份/地位差异
解决方法1
控制信息流动
GE也采取同样的沟通模式
甚至建立边界墙
解决方法2
解决方法3
解决方法4
各方法优劣对比
问题4:社交一致性
群体思维的表现
解决方案
问题5:空间距离
解决方案
问题6:防御
解决方案
五、充分运用五种领导权力
测试:你是否擅长使用权力
评分
答案
(1)权力:最高领导未必就是最有权力的人
权力的定义
权力的来源
合法权力
专业权力
关系权力
强制权力
奖励权力
(2)权力的特征
少数人的权力
零和游戏
零和概念在市场上的应用
权力在某些阶段是非零和的
权力作用的第一个方向
权力作用的第二个方向
权力作用的第三个方向
(3)惰性
谢菲尔德号驱逐舰
雷达操作员的回忆
水面图象观察员的回忆
结局
无为
惰性的复杂性
群体思维的后果
对群体思维清醒的认识
结论
总结
六、25种领导技能训练
12种基础领导技能分析与训练
13种高级领导技能分析与训练

六、企业运营管理

课程简介

生产型的企业部门经理是否都为整日陷于救火行动而烦恼?面对日益堆积的材料存货,仓库经理该采取什么样的措施?生产的计划一日三变,一线操作工无所适从,计划和调度如何协调?ERP是花架子还是好工具?中国制造人工便宜,可效率呢?物流的成本仅仅是仓储和运输吗?配送网络是越扁平越好还是多层管理为佳?如何在欧洲建立一个供应链配送网络?采购经理突然发现自己的采购员80%的时间忙于做单据,下订单,该抱怨人手不够吗?以上等等都是运作管理涉及的问题。《企业运营管理》课程来自牛津大学的MBA核心课程。课程以模块的形式从生产计划,材料计划,流程和质量管理,ERP,供应链管理等方面对日常生产运作中遇到的问题进行讲解。并结合欧洲和中国的实际案例,介绍VMI,3PL/4PL,配送网络,供应链追踪系统,供应量管理系统集成。

课程对象

董事长、总裁、总经理,以及负责运作管理的部门经理。

课程时间

最长两天,包括案例研讨。也可以根据需要调整授课长度。

课程内容

1.  介绍

运作的含义和范围                                                    运作战略的三要素

垂直整合的优劣势分析                                            运作战略模型

 入围与最后的赢家                      运作管理发展历程

2.   产品与服务的设计及多种流程

按照数量和种类设计制造流程                 五种制造流程分析

三种服务流程分析

3.   质量管理

各国质量水平分析                           关于质量的五种定义

产品质量的八个尺度                         质量差距模型

Deming的质量管理14                       流程的统计控制

从产品到流程:ISO9001要素分析

4.   服务利润链与服务质量

扩展的服务利润链条分析                     客户服务差距模型

客户抱怨分析                              服务保障与服务衡量

5.   MRP

MRP优劣势分析                             MRP与有限的产能

MRP成功的四个层次                         JIT分析

组织工作流程                              理智的有效性

6.   大量客户化生产

案例分析                                 大量客户化生产的条件

几种模型分析

7.   流程规划

流程规划的三个要素                        存货优劣势分析

    EOQ法分析                                关于存货管理的其他学说

七、如何通过收购兼并使企业增值?

课程简介
    收购兼并是企业迅速发展的有效途径。但是,并不是所有的兼并都能使企业增值,错误的兼并反而是企业成长的障碍。本课程通过剖析收购兼并的理论,手段,方法,和结果,详细阐述如何正确的运用兼并来使企业增值。

课程对象
董事长、总裁、总经理,以及负责、参与公司决策的其他高层经理

授课讲师
黄张凯先生

课程时间
最长一天,包括案例研讨。也可以根据需要调整授课长度。

课程内容
1.兼并与收购概述
并购的类型
并购的法律与监管框架
并购的税收与会计安排
2.并购理论与实务
并购的战略计划
并购基本理论
并购的各种方法与技巧
3.收购公司的定价
各种定价方法的比较
上市公司的定价
非上市公司的定价
如何利用公司兼并来增值

八、管理层收购

课程简介
    随着改革开放的深入,国退民进成为一种趋势。同时,一大批“红帽”企业需要摘帽。管理层收购是企业民营化的必然要求,本课程分析管理层收购的手段和方法,向企业管理人员介绍企业改制的有效方法。

课程对象
董事长、总裁、总经理,以及负责、参与市场决策的其他高层经理

授课讲师
黄张凯先生

课程时间
最长一天,包括案例研讨。也可以根据需要调整授课长度。

课程内容
1.管理层收购简介
上市公司的缺陷
国有企业改制的必要性
管理层收购的历史和趋势
2.管理层收购分析
管理层收购的步骤
管理层收购的融资手段
3.管理层收购的结果
产权变动
资本结构变动
从财务报表分析管理层收购
4.管理层收购中的利益冲突
对股东收益的影响
经理决策和董事会
债权人的利益
5.管理层收购在中国