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来信选登

一次很有万德特色的业务对话

(一)太宏大了!

不知如何称呼,先自我表现介绍吧!

我是某公司负责培训的专员,看到你们万德网站上面的内容无论是讲师队伍还是课程,把我下了一跳。

能不能解释一下,教育训练如何收集需求,结合绩效考核和生涯规划谈谈。

具体些,有什么样的表格?

致谢!

某公司-教育训练.某某

(二)回复:太宏大了!

某某(先生/小姐)你好!

我们最大限度地整合社会优秀资源,为企业提供培训服务,和别的培训公司走的完全不是一样的道路,这有什么奇怪的呢?就像商店,有专卖店,也有大商场。我们运作到今,一直也没有这样运作有什么不好,全国有非常多的客户和培训公司从我们这里采购课程。倒是您的这种说法,让我们觉得很奇怪。

教育训练如何收集需求,是贵公司自己培训部门的工作,我们从来不越俎代庖。如果贵公司需要培训,请填写我们提供的《培训需求调查表》,以便我们安排。

谢谢!

万德

(三)回复:回复:太宏大了!

我是男生,过去一直从事生产管理工作,经济管理专业,在2002年参加内部讲师比赛后,被选择从事HR教育训练工作,接受过TQM、MTP、TWI、情境领导、时间管理、商务礼仪、国际礼仪、ISO9000等训练,99年获得国家级内审员资格。了解日本的教育训练体系,美国教育训练体系,中国台湾的教育训练体系,主导我公司AV产品厂生产系统6S推行。98年从康佳来到步步高,提出生产管理五大管理模式,将ISO的标识管理方式与6S管理结合,并运用孙子兵法部分基本原理引用于生产管理人员的素养提升。99年在生产车间试行目标管理,将送检合格率指标从94%提升到98.5%,人为返检指标从4%,提升到5‰,在生产一线提出用流程检查的方式改善提升一线管理的诊断力,并将其运用于物料管理和6S管理。2001年向部分顾问公司提出标准课程如何与工厂需求二次开发,并提出如何将课程与讲师结合的观点,2002年发现在推行目标管理、绩效管理企业中岗位说明书与绩效面谈需求如何转换成提升业绩的KAS。

好! 讲的太多了,言多必失,下次再谈。

我的联系方式:#############,E-MAIL:#################。

请不要用纸张的方式发传真给我,不便于6S管理。

致礼!

(四)关于调查表

万德

您好!

我上次按照要求填写了你们发的《培训需求调查表》,内容是关于采购方面的课程,此课程目不知你们看了有什么想法,是否安排讲师设计此项课程,此事可能给你们增添的麻烦。

但是还是要说一句话,并且是心理话。目前台湾的王忠宗老师讲采购方面课程尚可,但是现在的企业环境已经发生很大的变化。比如同样是DVD行业(我们是生产DVD等产品)有的生产厂家是通过占用供应商的资金方式,而有的是及时兑现,从不拖欠货款。比如企业的经营理念强调“本分”那么在供应商的管理上,首先是不会也不可能拖欠相关汇款。记得当年的“爱多”是什么样的管理方式?当一个产品的生命周期只有3个月,生产一定批量之后马上采购部门就要制定成本控制计划--降价方案,当然同时有会有新品推出,这样就会面临多个供应商在不同状况下的管理,尚且一个供应上会根据自己的经营状况来决定与生产厂商的运营方式。生产厂商的产品流、信息流、价值流直接影响着物流的管理,在此基础上我们提出的课程是不能用一般的采购管理就能搞定的。

换句话说你们能搞定这个课程,我相信你们的管理运营方式,因为你们善于变化中求得胜利,恰好我们提出的对采购人员训练课程也是没有现成的内容,需要变化。

好今天就说到这里,希望能尽快得到答复,无论结果是什么? 致礼!

某某

(五)回复:关于调查表

某某先生你好!

我们研究了你发来的培训需求调查表,拟请#####先生为贵公司讲授该课程。附件里有课程参考大纲。######先生给非常多的客户讲授过此类课程,做过这些方面的咨询和实际操作,应该属于物流行业国内一流的顾问和讲师。“搞定”贵公司这一课,绝对没有问题。

按照我们的操作程序,如果贵公司决定邀请我们的######先生讲课,需要签署培训协议(见附件)并支付预付款;然后######先生会在我们安排下,在与贵方反复沟通的前提下,专门为贵公司量身定做这一课。

授课费用,为#####元/天。

万德

(六)回复:回复: 关于调查表!

我第一次听说或在没有得到任何信息的时候就要预付款,就是#####机构,也不敢这样做.

某某

(七)回复:回复:回复: 关于调查表!

呵呵,得到了这么多资料,我以为你会说一声谢谢,没想到你还说没有得到任何信息,你真会说话。是不是习惯了其他顾问公司跑前跑后为你们送这送那?万德是不会这么做的,#####机构又怎么了?他们不敢,我们就不该敢?如果你没有见过万德这种做法,那现在你就见识到了,不要说我们没给你任何信息。万德一贯非常鄙视中国人这种根深蒂固的视知识、信息为无物,不尊重顾问、讲师劳动,总想免费获得种种知识产品的的行为。你如果抱着这种念头来和万德打交道,劝你从此打住,而且我们觉得你的这种念头和你这个做过很多管理工作的人的经历和身份完全不相符合,如果你所介绍的自己的经历是真的话。

万德

(八)回复:回复:回复:回复: 关于调查表!

万德先生

您好!

看了您的回信感觉到我们俩之间要发生口水战,对你们的印象成了一个负螺旋状。为什么?等一下再说为什么?我有个请求,您将我的这份邮件转交你们老总,不要删除你我的原文,我深信你不是万德公司老总,你说话的方式及心智不像是一个老板,你在主管臆断我。你怎么知道我在抱着一种想免费得到你们的资料垃圾思维。并且对我身份和经历表示怀疑。这是我与顾问公司接触以来第一次得到这样的回馈,我深信不管你在万德什么业绩和地位,你这样对待一位顾客是让人痛心,我现在有这样的感觉!

如果要验证我们谁是正确的可以将我的邮件发给你们老板,请他决断。

说句心里话,看到你的回信非常生气,首先想到生意可以不做你不能这样对待我。

####机构的老总某某前段时间关于顾问公司发展过程中,标准课程二次开发问题征求我的意见;你们讲师名单中的某某某老师与我之间兄弟相称;还有关于我的身份我推荐一人某公司愿副总某某某先生,现在的深圳某某科技发展有限公司制造总监;如果还不够的话,请某某某总经理某某某,北京总经理某某某,或者某某某总经理某某某。你可以像他们打听一下。不过,我没必要愚愚叨叨对你说这些。最好的证明就是自己的行为与行动

你静下心来想一想,作为顾问公司提供一些课程目录和老师的简历,那不是最基本的操作,什么叫本分?把自己的事情做好!你再静下心来看一看,你的合同什么没谈,十条内容主要的条款5条,而有3条是谈钱的,我们公司以诚信、本分经营才有现在的基业,为你的几万元业务值得那样折腾吗?某某一堂课21万元,一年我们上几个模块,职员的教育训练投人均在3000元,讲师队伍32人,储备干部训练每年50-100万元投入,等等,你又没有和我交流有未打电话联系,你怎么知道我们秉持的原则?

某老师我有所了解,理论比实际操作要强。但还达不到我的要求。

哎!刚才一家顾问公司打电话聊了一会,我对你们万德也有所了解,我也不生气了。

古人说:鸡司晨、猫捕鼠,干一行就把她做好,出色就可以了。至于你们什么模式我看也不重要,重要的是让顾客满意。你们可能也听说过,80年代后期的时候美国发现自己在不知不觉中被日本超过,福特汽车公司的大学实习生,在福罗里达做调查的时候发现美国人爱上了日本汽车,美国的汽车在欧洲的市场占有率下降到10%。日本的战略经济(烟囱工业、机械工业、电子工业),20年内使得美国全国经济受到全面冲击,最后调查发现只有HP等少数企业未受到冲击,包括当时的人民航空,什么原因呢?他们走的就是(全员参与、持续改善、顾客满意)的管理模式。

好了,所有与我们打过交道的顾问公司,都有这样的感觉:我们公司太严了,但是不会在价格上面斤斤计较。就拿你们推荐某老师的报价#####元/天,在国内老师报价这个水平是中等偏上一点,你叫某某公司老某讲一天课程设计没有22000元,他不干,还看他有没有时间。帮某某公司设计营销教育训练体系的某某老师20000元/天,少一分钱不行,还看我面子。所以说你们一报价我就知道某老师的水准。

好了,不说了,有时间你们欢迎我去深圳的时候和你们聊聊,互通有无,如果你们没兴趣也就算了。

请将我的邮件转发你们总经理。

致礼!

某某公司-某某

(九)回复:回复:回复:回复:回复: 关于调查表!

我根本不会把你在气急败坏之下写的这封啰里啰唆、语无伦次的信转给我们老总,他也没时间看这个。你要投诉我,尽管直接投诉好了。从一开始我们就知道你是属于那种被其他顾问公司宠坏了的企业主管人员,而且自认为对咨询行业十分了解,很难再接受什么新东西了。可惜这样的中国咨询业在我们看来,也快走到头了,就像ISO9000在中国早就被庸俗化,现在已经臭了大街了一样。然而万德从一开始就没准备这样做咨询,如果你对这一点不了解的话,清仔细看一看万德网站,特别是万德宣言。如果中国的咨询业注定就是这个样子,万德宁愿没有生意,也不会走这一条道路。我们是不会很你称兄道弟的,因为我们觉得这样来做顾问做培训,太庸俗、太势利。企业要想真正提升自己,就该以真正求师的态度,虚心来和顾问公司打交道,至少在万德这里,不要指望我们会为了拉到一个单子,就任由企业主管培训的人员颐指气使,或者在企业的培训主管面前低声下气。而对你这样的人,我们觉得希望不大,因为你正由于懂得一点培训,认识几个顾问公司,肚子里面满满的,已经装不下什么新东西。

你如果不服气,我给你举两个例子。你的信中,在两次提到我们给你推荐的讲师的时候,都把这位著名老师的姓氏写错,而你还居然自称对他有所了解,你不觉得很可笑吗?还有,万德的报价历来不高,而你居然凭着顾问公司的报价和讲师个人的作派来判断一个课程是不是值那么多钱,你不觉得实在很肤浅吗?这种肤浅和可笑的例子在你信中实在很多,不用再列举了,仅凭这两点,我这里很负责地奉劝年纪轻轻的你谦虚一些,头脑中不要有那么多条条框框,要知道天外有天,人外有人,你的知识还远没有把世界穷尽;否则,以你目前的这种非常自满、非常固化的态度处事,对你做好培训主管的工作不利,对你的公司不利,也对你自己的个人成长不利。

由于你对我们已经提供的服务和信息一点谢意也没有,反而责怪我门,我们不会再给你提供什么;贵公司如果确实需要培训,请让真正负责培训的主管直接和我们联系,而且希望尊重我们的想法和行为方式,不要总想着我们该按照你所理解的什么方式做事,好吗?

(十)平心静气的沟通(一)

万德

您好!

您的话我仔细想了一下,还是有道理的,我在没有与您电话沟通的情况下做些结论,确实不好。

我想我听些反对的意见,对我工作及本人会有好处,我确实很有灵气,并且有很强的学习力,就是有时也比较主观的判断事情,可能与我涉足教育训练时间比较短有关,2001年9月份才开始从事HR工作,不过确实我学的很快,在短短的2年时间我发现并思考了很多问题,并且有些顾问也不能解决,因此让我对顾问公司的衡量标准变的简单。比如说:教育训练课程来源于需求,个人需求来自KAS分析,那么如何将KAS与工作岗位结合,目前尚没有人能够解决,中国顾问好象没有。就像绩效考核的问题,我曾经请教过某某公司HR总监某某某先生。 目前这个问题台湾某某国际顾问公司也没有解决,您也可以帮助我参考分析一下,如有高见可以“深谈”。

不管怎么说,您的建议我采纳,同时不到之处请原谅。

致礼!

某公司-视听电子.
HR-教育训练.某某

绩效考核问题:

我们99年请台湾某某公司导入TQM,工厂方针层层分解,部门部长和个人都建立了目标卡,并在进行绩效考核,每月进行的是态度面的考核,每半年进行的是业绩面的考核,态度面占30%,业绩面占70%,并将考核结构用于晋升和调薪。

因为承接工厂方针不同,部门与部门目标卡之间的项目不同,其中像营销部研发部门的绩销直接与工厂业绩相关,当他们的绩效和公司营运状况息息相关,因此当市场遇到挑战时,营销部门研发部门可能目标卡得分只有B等(S、A、B、C、D),而像生产部门、财务部或者HR部门目标可能(A等或者S等),在这样一种情况下我们HR部门如何评价部长的绩效呢?在老板面前,这个结果显的没有用途,不能用在年分红上面,因为结果与老板心中实际不符合。责任大的部门应该给予更多的奖励,而按照现在这样考核方式刚好相反了。这是第一个遇到的困境,目前没有办法解决。

第二点遇到的困难,有点和上面类似。就是个人目标承接部门,当研发部门工程师承接目标后并且完成难度要比部门文员的难度要大,并且有可能最后的绩效得分比文员要低。研发工程师(80分,B等),文员(得分98分,S等),鉴于这样情况如果给文员调整薪资而研发工程师不能调薪,这是第二个困难点。

(十一)平心静气的沟通(二)

某某先生你好!

很不好意思,前几封信我的言辞过于激烈,而且看来对你也有所误会。看了你今天的来信,我觉得你对于企业管理上的问题确实是很愿意深入思考的。因此之故,我愿意和你平心静气地沟通。

就你所谈的绩效考核的问题,其实我们万德的老总汪洋先生早就发表过一些文章,指出我们国家企业中(包括香港、台湾)普遍存在着对于“素质考评”和“业绩考核”不加区分,混为一谈的问题;考核中存在的许多问题,有很大一部分都是由于这个问题造成的。我们的管理顾问界(同样也包括香港、台湾)也发现了考核中的种种问题,但解释这些问题的原因时谈得支离破碎,总是抓住一些枝节问题来谈,并没有抓住对于“素质考评”和“业绩考核”不加区分,混为一谈这个根本问题。由于抓不住根本的问题所在,当然他们提出的解决办法也不能真正解决问题。也许因为我们的汪洋先生不是那么有名气,很奇怪的是,这些文章在很多报刊发表多年了,却没有引起企业界和顾问界的重视。许多顾问讲师到处讲绩效考核,却总是拿着主要从台湾贩卖来的那点东西讲来讲去,隔靴搔痒般总是讲不到要害。如果你有兴趣,可以看一看这些文章,全都发表在万德网站的《万德论文》专栏。任何事情都是这样,只要找到了病因,找到药方就不会难了。解决你所谈到的问题,我想,只要在设计绩效考核体系中严格区分“素质考评”和“业绩考核”,区分他们的权重和应用领域,问题应该不难解决。

祝好!

万德

(十二)平心静气的沟通(三)

好!

我看完文章以后再与您沟通,谢谢!

致谢!

某某