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兼职顾问工作的基础交流

深圳万德维邦企业管理咨询有限公司/团队:

在中国人才热线上长期招聘广告中一段话"万德维邦企业风格:崇真务实,简约便利。"吸引在下的注意力。崇真务实、简约便利,其实是GE的外在风格和表现;我希望一个与众不同的管理咨询公司,能够象GE那样成为一代楷模。

作为北京某工作室的首席策划(实在应当称之为助理教练),也作为北京某软件技术公司的资深行业专家和ERP体系策划专家,比起贵公司来微不足道,从去年第四季度始,也把重心倾斜到深圳。但我相信我们正在作出的努力与贵公司的业务并不冲突,如果有机会在贵公司兼职顾问或讲师也一定是双赢战略,况且,在下的工作重心只是庞大的万德维邦一小部分。

除了EVA的观念,我以为在一年多的专职管理顾问和全程策划工作中感受最深的是如下方面。

杰克·韦尔奇20年前上台伊始,做了两件重要事情,一是取缔了内部的战略规划部门,一是下令"烧掉"长达数百页的管理教条。但是,我们从杰克·韦尔奇自传当中可以清楚看到他本人对彼得·德鲁克思想的尊崇。不是涉及"领导"或"管理"的技术手段不重要,而是在官僚主义作祟的倾向和人们的思想不具有某种明晰性情况下,这些具有明确的"可操作性"实施方案,被掩埋在一个重大前提的不确定性之中。

是杰克·韦尔奇找到了转化这种不确定性的金钥匙,从而将"古老"的GE改造成为最具现代精神和创新能力的巨型企业机构。可以说对此精髓领悟最深的企业机构也包括有微软、DELL和NOKIA,我们也可以清楚看到它们的眼前成果和未来强劲发展势头。

一年来,在为大大小小企业所做的"全程策划"或"管理顾问"工作当中,与其说是手把手地帮助理顺现代企业经营理念、"组织"路线、"领导"方法,很多时候就是集中在一个要点方面,向企业家、股东和经理人大谈特谈现代人力资源开发与管理理念,这是不论GE还是微软或NOKIA成功的根本秘诀,也是世界上所有成功企业所向披靡、无坚不摧的、并公诸于众的法宝,只是很多人和企业核心工作层得不到要领。

为此GE和微软讲得很清楚,选拔人才有三个基本准则,就象李开复博士很中肯表述的Integrity、Wisdom、Team Spirit三个考察方面。微软的副总裁还表示,个人正直的品质和智慧是与生俱来的、换句话说是别人"抢"不走的,而且有了这两条,团队精神一般来说自然也就具备了。这是微软的法宝,也是GE一再成功的底蕴。杰克·韦尔奇2001年4月25日在GE股东年会上的告别演讲,更是几乎囊括了GE之所以走向不断成功并保持高效运转状态的所有秘诀。在这个基础之上,为什么说所有先进企业的文化特征,最后都走向一种高度的一致,内核都是"高效运转",差别只是企业领导人和团队的个性和风格,根本的原因就是,企业的行为,从根本上说是企业人的行为。

企业人力资源开发和协调运作的意义几乎体现在企业运营工作的各个层面。

这一年来的实践,也包括12月份一个整月借助对深圳某装饰企业的"整体策划"和在这个行业的调研,也更清楚了这一点。首先是说,某个我们试图"咨询服务"的对象的领路人具备不具备这样基本的品质。如果他或他们在这大前提之下基本合格,我们的技术手段才能够不落空或说具有较为坚实的基础。而且,我以为,以中国目前国情,帮助做�"大前提"工作,是管理咨询的重大内容,而这或许也将是您们的工作重心之一,也是我试图兼职的重要原因。

可以试想,不具有现代人的素质,您的客户能在多大程度上理解简单的BPR观念,理解协同电子商务工具的要义,这也是一年来我的困惑之所在。说世界500强企业在象麦肯锡一样愚蠢管理顾问公司错误指导下,实施BPR的失败率高达60%,想来不是企业的过错,而是象麦肯锡一类管理顾问公司的闪失,症结根源就在于,除了不能深入浅出地、适合企业真实需要地做好此类技术协作工作以外,就是这间机构或企业缺乏必要的人才准备。作为一间具有洞察力和高瞻远瞩眼光的管理顾问公司,为什么不能够将技术以外的重心倾斜到这个方面来?身在广州的有为国际恰恰重视这�"重灾区",也希望万德维邦能够有所作为。

当您们向客户灌输ISO9000或6个西格码观念和体系特征的时候,即使这个企业的发展现状已经十足地表现出在此方面的瓶颈特征,如果没有很好的人才准备,您所提供的技术举措会大打折扣。

无论"带有生产业务的服务性公司"(韦尔奇语)或一间纯服务性质的公司,不论ISO9000还是6个西格码观念,在未来竞争格局中将占有重要地位。说企业人的因素构成了核心竞争力的基础,那是因为6个乃至7个西格码的实施,本质上依靠的仍然是企业的人,而不是协同电子商务高效工具,虽然这个工具极端重要。

在保有生产业务企业的领导者都明白,使"在质量上表示每百万坏品率(parts per million,简称PPM)少于3.4 ",从而"一个6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误"、而不是"大多数企业运作在3-4 西格码的水平,意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%进行弥补"。在韦尔奇自传中我们了解到,在美国有一间公司达到了"7个西格码"的营运水平。

6S的观念和方法,不仅涉及产品本身,还要涉及流程不断优化、涉及某个时期、某个特定的目标或组织方法的改进或革新。这些都极大倚赖具有创新能力的公司内部员工,特别是核心管理层。如果我们的咨询业务能真正以人为核心,业绩跟品牌的成长一定是空前的;而作为一间微不足道没有任何影响力、非法人非社团组织的北京某工作室还不具备团队力量对市场以影响力,但愿能够借助航母的优势有所作为。

如上的前提观念其实是很重要的,抓住了这条主旋律,企业的发展都会形成根本性突破。当然,我们今后的一切工作,要涉及一切现代型企业机构将要借用的协同电子商务高效工具,它是互联网时代人类智慧赋予我们的方便、快捷的手段。

应当说,在80年代中期由学校出来我在大型企业从事高管时正在关注的MRP2已经进化到今天的协同电子商务。在逻辑观念上并没有变,只是借助网络计算的巨大能力,将"企业资源计划"之中的组成要素,比起MRP2来,在非人力急智所及无奈状态下,有着更深入和灵活而高效化的动态重组,BPR只是它的前期"格式化"。

北京某软件公司的"可迅速定制的、适应企业发展变化的"C-iERP"企业资源计划"实施方案则很好地适用于这一特征,可以非常灵活地与任何或大或小企业先前的准备工作对接,可以很好地利用先前已经用上的财务软件(譬如金蝶或用友的财务软件)和其它诸如CRM、SCM等软件资源,继续开发、逐步构成一个协同电子商务开放体系。我所从事的工作。一定与"航母"的工作是互补的关系,也在于我正在把一件眼下不起眼的小公司的"基于互联网、可以非常大型化、亦可以暂时非常小型化"的ERP软件,与人力资源为中心的开发工作有效地结合起来。

我工作室的基本观念,是如何保证和从长远上最大化股东的利益。而从"大势至"宏观角度,韦尔奇"我们所要做的每一件事,要么是要维系顾客、要么是要发展顾客"或约玛·奥里拉"科技以人为本"的现代翻版,又是保证股东利益的前提。

虽然在下是一个典型的在国内环境锻造成长起来的与众不同的战士(尼克松说"美国人喜欢战士",一个锐意进取的国际化团队何尝又不是这样!),虽然在下曾经主动放弃了去美国本土公司进修半年至一年的机会、进入当年西德本土的合作企业学习和进修也只有三个月,但是本人的知识储备和远在八十年代中期在国有大型综合企业高层管理的磨练和"别有用心"准备,使我从一开始就是韦尔奇引导部下成为的那种、摈除了狭隘地域、种族、年龄歧视观念的、具有国际化眼光的战士。如果说杰克·韦尔奇是总教练,我们一生都将是助理教练。

我希望,起源于韦尔奇的创造性工作,能在我们手中大范围光大,也是我希望兼职的初衷。
在中国人才热线上有我的简历,希望我的打破常规、冗长的交流没有妨碍我将成为万德维邦的一名与团队协同配合冲锋陷阵的战士。
"Straight From the Gut"。

您的诚挚的 北京某工作室 侯先生 2002/2/20