万德宣言 万德团队 万德论文 万德培训 万德论坛 万德留言 万德网络文摘(精品)
-

人力资源"有效提升基层管理人员"光碟

文字版,欲了解光碟详情请点击:

http://www.trainingsoft.com.cn/product/getinfo.asp?diskno=A08
此光碟由福建音像出版社出版:ISSN 7-900320-77-6/F20
建议:分期更换刊出。
有效提升基层经理
丘??磐著
开头语
???????基层经理对企业的贡献度下降是最令企业家头痛的事情,因为基层经理对企业的生产运作起着举足轻重的作用,但是令人煩心的事情却每天发生在企业家身边,你一定遇到过如下的某种情况:
l 某个部门绩效在数月内节节下降,下降的原因却没有任何人作任何明确的解释;
l 某人或班组不必要的错误,持续重复出现;
l 某位基层经理或班组采取对抗态度;
l 某位基层经理不愿担负责任;
l 某位基层经理坚持要求负更多的责任(实际上是要官要加薪);
l 某位基层经理经常迟到或早退或缺勤;
l 基层经理中有人热衷于搞"政治",搞"人事"是非,而对做事不感兴趣;
l 基层经理中对工作态度认识偏差较大,以至于很难教育沟通;
l 诸如此类还有很多。
??基层经理的这样的工作状态,直接影响到企业的绩效,他本人对企业的贡献度显著下降,企业无形中遭受三重损失,即企业业绩不彰的经济损失;付出该基层经理工资成本远大于其对企业的贡献的经济损失;更要命的是由于他的怀的榜样作用,对企业其它员工的影响!
??本连载短文主要讲述企业如何利用现代人力资源开发与管理的手段,尽量避免那些令企业家头痛的事情发生,也即从根本和源头上提高基层经理对企业的贡献度,来防范那些负面的情况发生。

一、 为基层经理人把脉
企业基层经理是年轻人中比较出类拔萃的人物,他们以聪明人的态度关注自己的前途,比较长远;以明白人的视角看待企业,比较客观和有想象力;以领头人的风格对待企业事物,喜欢自己做主;以性情中人的鲜明,对待企业中的其他人,比较刚强,柔性不足;以公平人态度自居,关注企业的薪酬系统。 1、 基层经理是年轻人中的聪明人
基层经理人是年轻人中的聪明人。什么是聪明人呢?聪明的人不外乎看问题比较长远,别人没有注意到的东西,他们能够先感觉到。如果这个聪明人是年轻人,那他最大的聪明之处就是喜欢设计自己的前途,而且愿意为这个前途付出。当一些不太重要的事情与他的前途大事发生冲突的时候,聪明人可以舍小顾大。凡是老板大家都清楚,企业家的利益和基层经理人的利益永远都不可能一致,基层经理人的作用就是要帮助老板把"饼"做大,但是大的饼仍然是老板的,好的企业家会把做大的饼按原来的比例分给基层经理人。企业家要尽量理解基层经理人对前途的设计和对企业努力工作所能得到的回报的想法。 2、 基层经理是年轻人中的明白人
基层经理人是年轻人中的明白人。明白的年轻人对身边的事物有自己独立的看法,这当然包括对老板和企业的发展抱有自己的看法。由于年轻的经理人知识水平比较高,思维比较开阔,所以他们的看法可能比较超前,也许还真是企业发展的真知灼见。老板要尊重他们,有时候还必须有学习精神,即使他们说的是错误的,也应当尊重和理解他们对企业的看法。如果不能做到这一点,对基层经理人来说会感到受到较大的压抑,损伤他们宝贵的自尊心。

3、基层经理是年轻人中的领头人
基层经理是年轻人中的领头人。领头人往往具有号召力,因为他们表现出一定的独立精神,这种独立精神在其他年轻人看来,具有魅力和说服力。企业家对他们的管理,是对具有独立精神和自我约束能力的人的管理,管的太死将引起比较强烈的反弹。比较好的管理方法是对他们的独立性做出比较弹性的反应。例如:给他们在一些事物上决定的自主权。

4、基层经理是年轻人中的性格人
基层经理是年轻人中的有性格的人。我们通常说某人有性格,可能是说他们某些方面脾气特别,因为正是这些特别的性格,才对别人产生魅力和领导力。但是这样的人往往性格刚强,柔性不足。一般来说,性格比较强的人性向也强,当然,很少有单一性向的人,但是一个基层经理人的某些性向如果距离太远,这个人就是性格矛盾的人,那么他在管理领域中处理问题的矛盾性就会比较大,这样的人不太适合做基层经理。 5、基层经理是年轻人中的公平人
基层经理是年轻人中的公平人。因为往往有能力的对所谓公平最敏感。企业家对这些人的薪酬系统一定要尽量体现"公平"。这个公平有外部公平,也就是本企业工资率与其他同行业工资率的基本相当;还有内部公平,就是基层经理对自己业绩的看法和老板的看法基本相当;第三是个人公平,就是基层经理之间相比,感到付出与回报公平,最后就是过程公平,这牵扯到整个分配制度的运作过程。

6、值得企业家注意事项
l 在发达地区招聘基层经理,外地青年人很多,这些人是当地青年中是胆子大,灵活的一群;
l 在远离家乡和熟悉的人群,青年人最容易发生道德约束比较差,容易受比较小的利益驱动丧失道德原则的事情;
l 他们体会到竞争激烈的压力,考虑提高自身素质比较积极;
l 他们在企业的生存压力比上一代人在农村要大得多;
l 他们对权威比较藐视;
l 加入WTO在即,跨国公司的涌入加上年轻和机会,他们中的佼佼者容易造成企业对他们的忠诚度培养,不得不付出成本较高。

案例一:微软的选人艺术
微软在选拔人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外,着重考虑其心理能力和情感因素,其中包括:应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。而创意能力是其中一项重要的考核指标。
软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,就必须不断地超越自己,超越竞争对手,胜任巨大压力下的工作环境。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。在微软,一个优秀的人才不仅要有过硬的专业技能,还必须能承受巨大的工作压力,勇于接受新的知识,不断创新。
微软的招聘人员一般都经过专业训练,以保证他们选人的客观性。微软有一套专门的面试试题,如:你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。
假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员,主考官会请他设计一幅广告,设计的主导思想是要设法使比尔·盖茨一见之下,立刻找主管人力资源的副总裁训话:"怎么搞的,竞让这样的人才留在微软门外?"
微软这么做,当然是"醉翁之意不在酒",而是要考察应聘人员的创意能力和方法,这也从侧面说明了微软选人高度的艺术性。

二、给基层经理人以"职业出口"
??基层经理对企业的贡献度下降是复杂问题,有很多方面的原因,但是对青年基层经理来说,个人职业发展是他们考虑问题的一个重要方面,尤其是有较高学历的年轻基层经理。我们一定还记得这样一句话:"金钱不是万能的"这句话吧,对年轻人来讲这句话就更显得重要。因为他知道他的职业经验就是未来更多的金钱!

1、人的职业发展阶段
一般我们对一个人的职业阶段是这样界定的:
l 0-14岁为成长阶段;
l 15-24岁为探索阶段;
l 25-44岁为确定阶段;
l 45-65岁为维持阶段;
l 65岁以后为下降阶段。
对我们讨论有意义的是25-44岁的阶段。因为这个年龄阶段的人最有可能成为企业的经理层人员和骨干基层经理,也就是说,这个年龄段的基层经理对企业的贡献度最大。从职业发展来看,在25-44岁的确定阶段,又存在如下两个阶段:
l 25-30岁的职业尝试阶段;
l 30-40岁的职业稳定阶段。
??理论和实践均表明,在这个阶段可能出现的风险是" 职业中期危机", (Mid-career crisis sub-stage )即:基层经理对自己的认识反思发现,自己目前的工作状态与最初理想和目标发生重大差异,从而突然导致对自己的工作评价极低,这时可能情绪低落,出现前述的种种情景,甚至他可能会破釜沉舟,重新规划自己的职业,给企业家一个措手不及!所以要避免自己的骨干基层经理出�" 职业中期危机",最好的办法就是给予这些人以职业的成长和学习机会。使他们对工作不断有新的成就感!对学历较高的年轻基层经理,提升他们对企业的贡献度的办法之一是,必须我们要记住如下的警句:钱是重要的,但是经验和成就感对青年基层经理的影响,起码和金钱同等重要。

2、了解你下属的职业性向
社会学家提出了人类在选择职业时的六种性向,他们是:实际性向R;常规性向A;企业性向E;社会性向S;艺术性向A;调研性向I。他们呈六角型分布。从企业的角度出发,我们关注的是其中的三种:
l 实际性向:此类人的特点是技巧、力量和协调;
l 常规性向:此类人特点是结构性和服从性;
l 企业性向:此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。
??值得注意的是一般人都有两个以上的性向。注意这个六边形,有两种性向的不能距离太远,如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾;其职业性中的不稳定因素就越多;这也容易产生我们前面所提到的所谓:"职业中期危机",这是企业家非常不愿意看到的状况!
??实际上,我们不必要自己去为拟招聘的基层经理做所谓性向测试,(除非非常重要岗位的经理层人选才有这种必要!)可以借助自己简单的判断,辅以工具书,如《职位名称辞典》等,那里面有上百种职业描述和对人员的要求。

?、招聘要?以利相引、以责相斥"
招聘时就要体现?" 以利相引、以责相斥 " 。一个好的在招聘,要体现"以利相引、以责相斥",也就是说,企业提供有竞争力的待遇和薪酬,以及为被招聘者提供较为现实的 "未来工作的前途展望"。实践证明,在招聘时就向被招聘者展现他们未来的工作描述和可以获得那些利益,能够显著提高这些人员长期留在企业中的比率。"展望"包括两点:一是工作是什么样子;二是工作所接触的环境条件是怎么样的。 "以责相斥"是明确提出企业对这一岗位的业绩要求,把那些没有信心,或者抱着不劳而获和侥幸心理来应聘的人拒之门外。

5、老板的期望值越高,员工干的越好
经验表明:千万不能把一个新基层经理放在一位陈腐的、要求不高的或不愿意提供支持的主管人员哪里。如果是管理层的新基层经理,在新雇员开始对本企业探索的第一年中,必须给其找到一位受过训练的,具有较高工作绩效的,并且能够通过建立较高工作标准的,对新雇员能提供必要支持的主管人员,对其进行领导。这其中的道理,其实就是所谓的"皮格马利翁"效应(Pygmalion effect)即:老板的期望值越高,对新雇员越信任,越支持,新雇员就会干的向老板期望的方向发展,干的越好!所以,第一年非常重要,这可是奠基性的阿!

6、尽可能指明下属的"职业通路"
提供新基层经理阶段性的工作轮换和职业通路,以及结合工作绩效评价鼓励其进行职业生涯规划活动这样做起码有两个好处:对基层经理,让他自己在企业内寻找他的职业锚,评价自己的资质和偏好,巩固他在企业内的稳定率,对老板也因此获得对本企业事务具有多种视野和功能的管理者。要对新基层经理及时开展以职业发展为导向的绩效评价,如果他的绩效不彰,可能尝试改变的积极办法就是,确认他还有那些方面有必要开展职业开发活动,人力资源部门应当对他们进行个体的职业开发,指明他们的 " 职业通路",即:他们的高阶职位是什么?

案例二:麦当劳18个月的提升经理人计划
法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人,可以在18个月内当上餐馆经理,可以在24个月内当上监督管理员。
首先,一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理。在此期间,他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位,如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上,实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验,为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质:二级助理。这时,他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作,与实习助理不同的是,他们要承担一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能,并在日常实践中摸索经验,协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8-14个月后,有文凭的年轻人将成为一级助理,即经理的左膀右臂。与此同时,有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。但是,在达到这梦寐以求的阶段前,他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天,他们接待来自全世界的企业和餐馆经理,既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识,又传授有关的实践经验。当然,一个有才华的年轻人升至餐馆经理后,麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力,他们将晋升为监督管理员,负责三四家餐馆的工作。3年后,监督管理员将升为地区顾问。届时,他将成为总公司派驻其下属的代表,作为公司下属十余家餐馆的顾问,他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者,而一个从炸土豆条做起,经历了各个岗位和阶段的地区顾问,对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人,一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员,其本人正是麦当劳哲学的保证。作�"麦当劳公司的外交官",他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业,沟通传递信息。同时,地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命。

7、晋升与调动是提高贡献度基本手段
一般认为:以过去的绩效来衡量能力是企业安排提升最主要的理由,但是这还不够,对管理层来说,还应当运用一些测试方法来评价基层经理的可提升性,判断他们未来的管理潜力。如果管理能力预测不佳,可以用其他的方式,比如可以给他临时性奖励,但不必给予他管理职位上的提升。
那么晋升的过程是否公开呢?一般来说,在企业中是否存在空缺,以及对空缺职位的要求都是保密的,或者不为广大基层经理所知道的。晋升决策是老板从他们所认识的基层经理中或给他们留下过比较深刻的印象的基层经理中挑选出来的。实际上这种作法是对提升基层经理对企业的贡献度是比较负面的。正确的做法应当是:企业应当有自己的正规的晋升政策和程序,并且发布,空缺职位公布并被传达给每一位有资格的雇员。这样做一是企业确保出现空缺位置时候,所有合格的雇员都能被考虑到;二是在雇员的脑海中,晋升变成了与工作绩效密切相关的奖励。
??调动的功效。调动是在不改变薪酬等级的情况下,在企业内部变换工作岗位。这对提升基层经理对企业的贡献度也有重要作用,这时因为,基层经理希望丰富工作内容,满足个人兴趣,发挥更大潜力等,企业希望提高资源配置水平。这就使需要基层经理和企业需要之间找到了契合点,当然最成功的调动是企业需要与个人愿望的一致,这是比较难于达到的,但是我们可以尽可能的使两者需要趋同。

8、给基层经理人以"职业出口"
??企业在可能的情况下,要真心诚意地帮助基层经理自我实现。基层经理的技能、天资以及梦想和企业所提供的环境格格不入,往往会使企业失去最优秀的基层经理,那些暂时没有失去的也会对企业的献身精神越来越差。实际上企业在这个问题上可以有很多事情做:?通过对基层经理的培训拓展他们的技能和解决问题的能力;?通过调动等手段丰富他们的工作内容;?授权他们自己进行工作的计划和监督;?帮助他们进行继续教育和重要岗位的培训;?甚至在有可能的情况下,为优秀基层经理提供国际企业的经验。

9、把职业管理与内部晋升计划相结合
所谓内部晋升,是指除非迫不得已,企业应当从内部晋升人员,而不是从企业外部晋升中层管理人员。从内部晋升的先决条件是,企业内部的基层经理,已经有人力资源部门对其进行了职业管理,即人力资源部门对基层经理的自我实现目标,曾经给予指导或有所掌握。这�"先儿子后女婿"的办法,是培养基层经理献身精神最好的、无声的行动。
内部晋升遵循要以企业文化和价值观为基础的雇佣。一般来说,内部晋升的条件有两个:
l 一是被雇用者有管理潜力;
l 二是他应当与企业文化和企业的价值观与时俱进,如果价值观滞后,他没有办法对新的岗位作出创新的贡献,甚至会拖了后腿;如果他的价值观比企业太超前,他会对企业当前的发展战略嗤之以鼻;
l 要注重内部晋升,资料显示,美国企业内部晋升的比率为:低层主管:90%,中层主管:73%,高层主管:51%。
??企业要开展以职业为导向的工作绩效评价:
l 设立企业中层雇员的管理评价表制度,这种评价表不但要求作职业纪录和绩效纪录,而且还要说明晋升的可能性建议。为雇员的职业导向和绩效之间架起桥梁;
l 除了晋升可能性建议,人力资源部门还可以尝试作相关的该雇员"职业开发计划设想"。

10、完善基层经理的职业资源开发(Management development)
对基层经理的职业资源开发主要是指:传授专业知识、转变观念、提高管理与沟通技巧。其中转变观念是很重要的环节,在这个环节中突出要解决的就是企业文化和其本身价值观融合的问题。
对基层经理职业资源开发的手段有:
l 企业内培训教学计划的实施,即授课、辅导、轮流作业;
l 企业外派教学计划的实施,如MBA课程进修或专项技能培训等。
企业还要注意确定开发手段的过程,它包括:
l 评估教学计划是否满足本企业的需求;
l 评价个别管理人员的工作绩效和需求;(重点培训)
l 根据这些需要选择培训的手段。
对基层经理的开发从大类上分有两种:一种是全公司的,针对通用技术与基本技能的培训;二是进行个人预测,制定个人培训计划,这就要求针对具体位置的需求进行分析和开发。这里提出一个针对基层经理的开发手段经验比例供你参考:
100%的基层经理人力资源开发=在职体验:68.2%+上司帮带:20.90%+厂内课堂培训:4.70%+轮流作业:2.4%+送出学习:2.30%+专门顾问帮助:1.1%+其他:1.1%。

案例三:爱立信员工的培训计划与过程
爱立信每年年初,根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网,行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上,全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次�"个人发展计划"谈话,部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划,所以说爱立信公司员工个人能力的培养,50%的责任在公司,50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后,行政部根据课程安排给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则,即使你没来上课,也会收取费用。
爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有:通知员工哪个课程已经报满,哪个课程还有席位,又增加哪些新课等等,所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定,理论课最少人数不低于16人,最多人数不超过24人,实验操作课最少人数不低于6人,最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本,又可保证教学质量。在课程开始前一个月,如果发现有的课程报名人数还不够,行政组将在Intranet网上发布培训公告,请大家尽快报名,一般会收到很好的效果。
培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书,一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。

11、在职体验中两个行之有效的方法介绍
(1)初级懂事会(模拟懂事会)
l 一般10-12人,应当是来自企业内的各部门的基层经理;
l 请他们就企业组织结构、经营管理人员的报酬、企业内部门之间的冲突与协调等企业最棘手的问题,提出他们整体的建议;
这样做的目的是使受训者,在企业复杂的情况中,体认企业文化和企业的运作,增强他们的责任意识和荣誉感。
(?)行动学习方法
l 与初级董事会不同的是,行动学习方法是以项目运作为载体的;
l 4-5人一组,给出具体的一项任务,每周讨论一次,比较各自的工作笔记;
??利用比较笔记,学习分析和解决实际问题,受训者一般可以从小组中找到解决重要问题的方法。
(3)脱岗职业开发
以脱岗的方式对基层经理进行职业开发的手段很多,成本也各有不同。比较有效的方法都是要结合现场案例教学和培训,主要有案例研究法;管理竞赛,也即利用MRPII――企业资源管理计划等管理软件为手段,模拟企业运行,进行所谓"沙盘推演"竞赛;企业外研进修班:如MBA核心课程;企业家角色扮演等等。

三、关心基层员工的利益,解决他们的苦恼
l ??苦啊,苦!想起自己年轻的时候,就会体会到企业基层经理人生活的甘苦。他们处在员工与企业家之间,起着承上启下的作用。由于年龄一般在25-40岁之间,他们在家庭和社会负担的责任也相当大,应当说人生的最大压力也在此时。作为企业家,如果充分理解这一点,就应当经常关注和尽量解决基层经理的苦恼,部分化解他们的不必要的压力,其实有
l 工作没有乐趣;
l 我们很少有机会取得职业进展;
l 公司所有新规定都是为了让我们多干活?
l 基层经理有意见不愿意反映,只是下面发牢骚;
l 如果我能力工作,我也看不出对我多好;
l …………
??对基层经理人的这些苦恼,我们可以通过改进工作流程,来降低对基层经理的要求,帮助基层经理找到与他能力相适应的作法,保持基层经理资源与企业目标的平衡。
这样做并不是真正降低对基层经理的标准,而是在企业对基层经理褚多要求中,区分什么是主要的和重要的,根据基层经理的不同年龄段和不同文化背景,采取一些不同的要求方式,把对基层经理不重要的要求尽可能简化,通过精简企业运作流程来减轻基层经理的工作压力。

2、利用工作价值确认法减轻工作压力
这里推荐工作价值确认法,我们以"报告-批示-程序-标准-会议"这一基层经理人经常遇到的工作程序为例,如果�"工作价值确认法"来思考,首先就应当问的就是:
l 报告:谁看这份报告?这个报告对决策的作用?报告的准确性和及时性如何?准备这份报告要多长时间?
l 批示:批示的不通过率是多少?如果总是被通过,请示和批示就是一种官僚式行动,没有附加值的活动。谁最终对批示的后果负责?批示流程是否面向这个人?
l 标准:这个标准企业内谁来使用?标准强化了企业希望的行为吗?试行这个标准的机会成本是多少?采纳的标准是超前的数据还是滞后的数据?
l 会议:为什么开这个会?开会后预期有什么结果?会议的目的是交流还是决策?
l 工作流程:工作流程有多少步骤?有否可能使流程更快?
我们用工作价值确认法通过以上搜索,找出不增加工作价值的事情,抛弃这些事情,让基层经理减轻压力,从而有时间作更多的增值行为,提高他们对企业的贡献度。

3、确定工作的明确指向
企业基层经理工作的主题的确很多,就象一座拱桥,每项工作是一个桥洞,一直延伸到竞争的彼岸。企业家的工作是把每个桥洞的结构搞清楚和细化,使每个基层经理工作指向明确,此为一。第二,桥洞与桥洞是如何衔接的,这也是企业家在资源调配中的一项主要工作。企业的管理是要把这个桥畅通,这个桥的建造是一件事情,而个各主题是单项措施,我们要使每个基层经理对单项措施中的工作了如指掌,对一件事情也有明确的指向性。

4、永远不停的优化
对基层经理的工作之再调整。再调整的含义是通过对工作流程的优化、自动化和简单化,来减低工作难度,从而提高基层经理对企业的贡献度。
总而言之,减低对基层经理的要求,可以从确定工作的优先顺序,明确基层经理的工作指向和工作流程的再调整来实现,但是企业对基层经理的要求是没有停止的,会越来越多,因为行业竞争会越来越强,所以,对降低基层经理的要求是从积极的角度对待,即从提高基层经理对企业的贡献度对待,而不是从减少基层经理的工作量和工作压力的负面方式来对待。 5、给你提供动力
美国人曾经做过有趣的管理试验:在组装线上,员工自主控制流水线的速度,并没有出现员工偷懒现象,反而加快了工作速度。这说明企业家对基层经理可以根据工作的可能和需要,尽量使基层经理自己掌握工作节奏的机会提高,通过分权和放弃控制,实际上向基层经理传达了一个明确的但是是非直接的信息:即:对基层经理的信任和相信他们有能力干好自己的工作,这有助于提高他们的贡献度。
这里还有一个事例来说明工作节奏自我控制对提高工作绩效的作用。第一个例子发生在酒店,酒店3个女工原来每天上午负责清洁18间客房的卫生,结果忙不过来,其中两位还有连到酒店托儿所给孩子喂奶的时间都没有的抱怨,后来酒店经理容许她们自己掌握工作节奏,试验了一个上午发现,不但18间客房清洁 完毕,而且第19间客房的卫生清洁也顺利完成。酒店经理感到奇怪,第二天发现,原来只有两个女工在"拼命"工作,另外一个女工正照顾着一大两小的他们的三个孩子。
在放松控制的方面,主要可以从以下方面考虑:
l 在哪里工作?
l 怎样工作?
l 什么时候工作?
l 小组里谁作什么工作?
l 做什么工作?
当然我们必须认识到,对不同心理成熟度的基层经理,其管理应当采取不同的方式,心理越成熟,自我控制机会就应当越大。

6、你的饼也很大
一般来说,基层经理的责任感来自于两个方面:一是树立一个共同的愿景。这个愿景是企业家和管理层的愿景和基层经理的愿景最大程度上的趋同,这虽然是困难的,但是这正是企业家一项长期的、周旋与企业家和基层经理之间的重要的工作。台湾宏基老总施镇荣说:企业发展到现在,我不得不每三个月,画一个大饼,指出每个人在大饼中的位置。二是企业管理层向基层经理展现他们自己的责任感。如果管理层对企业责任有着热情和奉献,基层经理会被这种精神感染和激励。你自己努力干,并且保有充沛的工作热情,你的下属当然会受到感染。 7、利用变化和挑战性工作,营造团队氛围
单调的工作会让人自我沉沦,从这个意义上来说是对人力资源的浪费。当然,在较大规模和技术要求高的制造业中,给予工作变化是比较困难的,但是可以尝试个工种班组之间的定期轮换;挑战性的工作时时都有,对那些骨干人员应当为他们的挑战提供必要的资源,比如:提供他们所需的条件和挑战成功的奖励和不成功的安抚。
实践证明,团队经常能借助很一般的人材取得超出一般的集体成果。美国人的例证:波音公司20世纪80年代波音777飞机的诞生过程是,当时市场要求企业生产出更省钱、更省油、更舒适的飞机,这些要求怎么样达到非常模糊,波音组织了200人的团队参与,最后不仅重新定义了波音飞机,而且还重新定义了制造飞机的工作流程!
创造基层经理人工作环境的文化氛围。企业工作很多越多,就越应当增加快乐的文化氛围,以缓解工作给基层经理带来的压抑。这里有一个例证:有一家公司,他们的对手十分强大,他们在行业中是第二,市场竞争到达了白热化的程度,企业家焦急,基层经理压力增大,公司人力资源部建议公司作T恤,印上一个巨人和一个小人的卡通,巨人就是本公司,被巨人打翻在地的小人就是对手公司。并建议基层经理可以穿这件T恤做工作服上班,结果是给紧张的工作气氛带来了很多笑料,又体现了企业的强烈意愿。

8、共享企业所得
一个基层经理会上,企业家大谈公司远景规划,新产品和为客户新的服务,但是一位基层经理私下里说:不错,是很好。但是有我什么利益呢?我又能得到什么呢?这的确是一个非常棒的问题。企业家怎么向基层经理证明企业成长了,基层经理也获得能够心理平衡的收益?
??有些公司意识到与基层经理分享达成目标后的经济所得是可行的。例如,百事可乐公司实施了一个分享权力的项目,对为公司每年至少工作1500小时,服务超过一年的基层经理持有百事股份,这意味着195个国家,500,000基层经理持股。当然分享企业所得有很多方法,方法的选择还和企业家意愿和企业文化密切相关。
??共享企业所得中有一个非常重要的因素,就是交流。而且还要强调的是,企业家和基层经理人要交流,交流,再交流!首先企业家应当拟定清楚、简洁、一致的企业愿景,这很重要,这就是与基层经理交流的基本边界;交流是一种战略资源,尽管有时一个新战略数月基层经理还是不甚了了,但是只能说对他而言困难,并不能说对他不重要。

案例四:通用的"适度距离"管理
人际关系上常常也有"马太效应"的影子。常人总是密者密上加亲,疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张"人际关系应保持适度的距离"。现实生活中,国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明"适度距离"理论不无道理。
斯通是通用电器的老总,对"适度距离"身体力行,率先示范,密者疏之,疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多,在工余时间就有意拉大距离,从不邀公司同僚到家作客,也从不接受客邀。相反,对普通工人、出纳员和推销员,他有意亲近,微笑问候,甚至偶而"家访"。
1980年1月,在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人,正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士却严守规章制度毫不退让。这位真�"有眼不识泰山",她怎么也不会想到,这位衣着朴素的老者,竟是通用电气公司总裁,一位曾被公认为世界电气业权威杂志--美国《电信》月刊选为"世界最佳经营家"的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓,斯通探望的女士,并非他的家人,而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事,感激不已,每天工作达16小时,为的是以此报答斯通的关怀,加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理,使得通用电气公司事业蒸蒸日上。 9、对基层经理的繁忙工作要给予感情的补偿
企业家应当认识到,基层经理忙忙碌碌不是他们自己的选择,是企业给定的。企业给定的这种方式,除付出的工资代价以外,就是考虑人力资源部门给予感情方面的补偿。这种补偿体现在一些具体,但不是那么明显性的动作上。
l 案例1:3Com公司在综合办公大楼里留出地方引进银行、健身中心、录像带出租店、干洗、冲洗胶片、卖花、礼品店,后来在大楼里又引进了精品服装店、一家旅行社和一个百货商店。公司的理由是:基层经理可以利用工作前后,工作中的休息时间有效处理一些家庭事务,从而有更多的时间集中与工作。而且还有建立起来3Com社区的感觉。
l 案例2:另一间公司,在培训中层干部时,第一次上课,邀请受训者配偶参加,会上老总讲述公司的下一步发展和对受训者可能的新要求,然后听取他们配偶的意见,公司尽量给予他们家庭生活的支援;
l 案例3:联邦速递公司启动所谓"表达悲伤的程序":对与公司中层管理者有冲突的基层经理,召开听政会,由更高一层领导参加和主持听政;
l 案例4:摩托罗拉公司规定:如果没有一位执委会的成员亲自考核,公司不能解雇为公司工作十年以上的基层经理。

10、把企业要求变成职业资源
??新技术被基层经理掌握能够增加基层经理在企业的获利能力。特别是信息技术能够改变很多工作方式,如常规性的、标准化的事务性工作。必须认识到,信息技术培训对企业来说,也不会吃亏,计算机应用技术对任何企业都是必须的。
??通过培训和提供基层经理的不同的发展经历也是提高基层经理获利能力的方法。这些培训是:管理课程;新业务培训;实习培训;团队工作方式培训等。
??让基层经理参与关键决策与管理再调配。首先要让他们共享决策的背景和理论依据,这就要求人力资源部门对公司战略决策自己首先要有高度的参与;
应当指出,基层经理参与决策的过程是困难的,有公司传统和公司文化的问题,也有是否具有参与公司决策素质的问题,但是这里要强调的是:不同部门和层级的基层经理应当参与到不同部门和不同层级的决策中去,企业家和人力资源部门要给予管理上和组织上的行政支援;
??再调配会给离开岗位的基层经理和留下的基层经理都带来心理压力,但是如果改善再调配方法,可用把压力变为基层经理的资源。比如:设立再调配基金,培训离开者,安排解雇者,还可以让基层经理以部门流动为主,而不是让他们离开公司;
??向所有基层经理清晰地阐明企业战略和各自的责任,设定基层经理目标,提供达到目标基层经理可利用的资源,关注基层经理的贡献,向最高管理层传达基层经理的要求,向基层经理保证倾听他们的要求,加大他们的职业生涯规划力度。
四、利用薪酬系统提升基层经理对企业的贡献度
薪酬对任何人都是重要的,特别现金的作用又是薪酬中最为重要的。薪酬的多少不仅代表了解决基层经理人基本生活素质和水平,而且还代表了他们的社会地位。因此可以说薪酬是对一个人立足于社会状况的非常关键和重要的评价指标之一。因此,利用薪酬系统提升基层经理对企业的贡献度也就成为行之有效的基本手段。

1、公平与薪酬系统的关系
公平问题和企业基层经理人的绩效考核和薪酬系统密切相关。公平在企业中的体现有以下四个方面:
l 外部公平。其含义是指企业组织内的员工收入水平,与同行业企业的员工工资率大体相当,企业是市场形成的价格的接受者,这里有不同行业、不同地区的不同的外部公平标准;
l 内部公平。其含义是指企业组织给予的报酬与员工的工作本身难度相当或职位的内部价值相当。而职位的内部价值是由员工个人判断、企业组织判断和客观性共同组成的;
l 个人公平。其含义是指在企业内某个员工的满意度与企业其他人比较相当,它的参照系是企业的其他员工。个人公平的要素一般与员工的个人投入密切相关,诸如:经验、教育、特殊技能和工作时间等,它同时也与员工的个人产出密切相关,诸如:工资、福利、成就等等;
l 过程公平。其含义是指企业薪酬系统的运作过程使员工感到公平,过程公平与薪酬系统的公开性、企业的组织文化、报酬系统中员工的参与度、上诉等因素组成。四大公平因素都与个人对薪酬的满意度密切相关。

?、基层经理感到的六种不公平
??在诸多公平理论中雅克思(Elliott Jaques)定义的不公平,很好的囊括了企业内员工感到不公平的六种情况。其中:C表示员工的水平和工作能力;W表示员工受顶头上司出成果前关注的时间,它可以理解为企业所要求的本岗位的水平和能力;P表示企业所给予此岗位的工资率。见图3-1。

C

图3-1 雅克思定义的员工感到不公平的六种情况

l 情况1,个人工作能力与工作所需能力相符,但个人感到不公平,因为工资过低,这将使基层经理牢骚满腹,工作情绪受到较大的影响;
l 情况2,个人工作能力与工作所需能力相符,但企业付给的工资过高,这时候拿超过自己能力薪酬的基层经理人最多的反应很耐人寻味,他们试图说服老板给其他人加薪,以掩饰企业的错误,保住自己的薪酬,所以当有人试图为别人争取加薪时,老板有必要考虑一下他本人的薪酬系统是否合理?
l 情况3,企业要求的工作所需能力与薪酬相符合,但个人能力太高,工作职位安排太低,员工有怀才不遇的感觉。
l 情况4,企业要求的的工作所需能力与薪酬相符合,但是个人能力太低,工作职位太高,员工不能胜任,其他员工感到不公平,自己处于忐忑不安的精神状态,这样的感觉,使该员工试图诋毁其他员工对企业的贡献,以求心里平衡,这同样对企业整体绩效有很大的杀伤力。
l 情况5,是个人工作能力与薪酬相符,但岗位要求工作能力过低,员工感到工作没有成就感。
l 情况6,是个人工作能力与薪酬相符,但岗位要求工作能力太高,员工感到自己再怎么努力也无法达到要求,有极大的挫折感。

?、薪酬系统和现金的作用
薪酬系统一般由两部分组成:直接报酬,它包括:工资、奖金、佣金、红利;间接报酬:其他福利。而现金的作用在于:尽管现金对基层经理的成就感、归宿感、权力和自我实现有激励作用不是唯一的,可是在现代组织社会中,现金的确是最重要的激励因素。
??工资是对基层经理来说,是现金的最大部分。一般来说企业工资决定的基准是:时间增加量;产品增加量;计时工资:日薪、周薪、月薪等;计件工资:产量报酬挂钩,超额部分比例提成奖励,销售人员看超额销售量等等。
??在确定报酬中要关注外部公平因素,这些因素是:国家立法:最低工资标准、最高工作时间等;同行业工资率,带薪休假、收入保障、福利、保健等;老板的报酬政策(老板的对报酬的价值观)基本工资在同行业中的水平;薪水增加的基准;基层经理晋升与降级政策;加班工资政策;基层经理请假和假期政策等等。
??目前在确定"合理"的工资率方面,约20%的岗位是雇主通过正式调查和非正式调查后,直接根据市场价确定的;应当确定基准职位的工资,如:先确定老板的工资等级,再看企业内其他职位;了解有关本行业的病假、福利保障内容;一般不必作太多职位,但基础职位必须了解清楚,依靠排出职位相对价值来确定其他职位的工资。 3、用报酬管理技巧使基层经理具有献身精神
??对基层经理报酬管理包括支付激励、福利和附加收益的基层经理薪酬,使其高于市场平均水平;建立一个不是100%的直接工时工资,其中5%--20%是个人绩效工资或群体绩效工资(可能是班组);某种可能的情况下,强调自报工时,增强对基层经理的信任;培养基层经理的"合伙人"概念,景气时企业多发,多拿,反之少拿;提供一个一揽子福利方案,让基层经理感到企业视雇员为长期投资。
??还可以利用工资、福利、短期奖金、长期奖金和额外供应品或服务等?把工资方案和个人工作绩效密切挂钩,鼓励冒尖;基层主管平均工资比下属工人一般可以高出10%-25%;建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明,让基层经理明白公司为他们所付出的代价。要告诉基层经理你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力,为了让基层经理信服,不妨将你在薪酬方面的调查结果公开,甚至让基层经理参与薪酬方案的设计与推动。

4、关于工资秘密发放的利弊
公开发放有助于提高激励效果,不了解报酬水平,不可能正确认识努力程度与报酬之间的关系。但是,报酬水平不平等的事实是普遍的,比如企业可能急需某人,他的工资标准就脱离了企业的薪酬评价体系,那当然是秘密发放的好。
实践表明,实施工资公开发放范围越广,管理层人员对其报酬水平越满足,然而实地调查的结果,只有不到一半的企业采取彼此知道工资水平的作法,所以,如果公平性很好的企业可以公开,反之是不公开的好。对中小企业来说,老板的报酬政策要考虑的是:工资、加班工资、发放方式、工资扣除制度、假日工资、打卡签到等;中小企业在新雇基层经理作满一年加工资,不是明智作法,造成要求更高的循环。而应当在一年的某个时候讨论所有人的薪酬问题,以绩效来考虑,而非年限。

案例五:工作压力与王永庆的红包
"压力"是必要的,但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻,但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的,即金钱;一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为"另一包"(因为是公开奖金之外的奖金)。这个"另一包"又分为两种:一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是:课长、专员级新台币10万-20万;处长高专级20万一30万;经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万-400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元,少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员,则采取"创造利润,分享员工"的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的,因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了 1+l=3的效果。

5、制定基层经理的激励计划
短期激励:主要根据企业和个人绩效作出反应,个人绩效为主,企业绩效为辅。一般可以随企业整体绩效好坏波动+-25%;短期激励的实施关键是享受人员资格,激励基金的大小和规模,个人的奖励额度,个人奖励额的发放办法等。其中个人奖励额有如下参考数字,它来源于统计结果:个人奖励额度相当于:
l 高层管理人员年薪的45%;
l 中层经理人员年薪的25%;
l 基层经理人员年薪的12%。
如果一个组织中基层经理的工作热情不高、基层经理比较懒散,想加大激励力度,可以采用高弹性的薪酬模式,即加大浮动工资:奖金:佣金的构成比例,缩小刚性成分。相反,如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司,可以采用高稳定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,让基层经理有安全感。
??设计适合基层经理需要的福利项目。对企业而言,福利是一笔庞大的开支(在外企中能占到工资总额的30%以上),但对基层经理而言,其激励性不大,有的基层经理甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利,即根据基层经理的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让基层经理自由选择,各取所需。,具有很强的灵活性,实践证明很受基层经理的欢迎。
??在薪酬支付上的小技巧:适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果;频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效;减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让基层经理有更多意外的惊喜,也能增强激励效果。

6、关注重要的少数
重视团队奖励。尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现基层经理人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。具体的团队奖励分配形式可以归纳为三类:一类是以节约成本为基础的奖励,将基层经理节约的成本乘以一定的百分比,奖励给基层经理所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
??厚待骨干基层经理。必须牢记企业80%的业绩是由20%的精英来完成的,少数骨干决定了公司的发展;对于一些新兴的公司,注意提高20%基层经理对企业的贡献度,对新兴企业或者实力不是很强的公司,这种方法尤其有效。
案例六:西安杨森提供中国特点的人情和福利
西安杨森的管理实践,充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节,总裁即使在外出差、休假,也不会忘记邮寄贺卡,捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候,总会得到公司领导的问候,这不是形式上的、统一完成的贺卡,而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望,或写信问候。员工结婚或生小孩,公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺,公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动,还邀请员工家属参加,一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物,名字就叫《我们的家》,以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
??历戒劳逸不均,人力资源运用不当如果一家企业中,有的基层经理一天到晚忙得连喘息的机会都没有,有的基层经理却无事可做,喝茶聊天,其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往,该公司的基层经理都将是牢骚满腹,造成内部不团结,影响士气。

8、这些也要绝对防止不能使管理层薪酬远远高于基层经理。如果出现这种情况,企业的主要干将即基层经理与管理层的关系疏远甚至僵化,基层经理情绪低落,士气下降,整个公司将出现死气沉沉的局面。
??杜绝没有依据绩效调薪,或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都会导致企业基层经理对企业的薪酬系统产生怀疑,以至不满。
??薪资拖延发放,计算经常出错误是打击基层经理士气的武器不按时发放薪资,薪资计算经常出错,都会导致基层经理对公司的信用产生疑问,很可能使公司名誉遭受损失,也可能是外部投资者对该企业丧失信心。
??要把公司利润与基层经理适当分享分给基层经理的过少。这样可能会导致基层经理的不满,影响基层经理工作的积极性;分给基层经理的过多,这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,公司的损失更大。 案例七:通用电器公司补发加班费的故事
1990年2月,通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力,于是他便给公司总裁斯通写信,"我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。"斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下,了解那些"优秀人才"待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小,却能反映出通用公司的"情感管理,反映了员工与公司之间的充分信任。

写在最后:
提升基层经理对企业的贡献度的培训到这里就结束了。你一定已经知道了很多东西,关于年轻经理人的特点,帮助他们解决职业发展路线,增加他们的资源,使他们在企业增强"获利"的能力,利用薪酬系统和发放技巧提高他们对企业的贡献度等等,其实这些都不难,有些你已经在应用了,只要你继续实践,灵活应用,充分利用你现有的企业管理和企业规章制度进行系统设计,你的基层经理人一定会生龙活虎,干净倍增,给你的企业带来勃勃生机,他们对企业的贡献度开发也就完成了!

讨论题:
1、 您企业中是否有基层经理人流失率过大的情况?如果有,您认为是什么原因?
2、 对您手下的基层经理人的职业出路您考虑过没有?如果没有,您觉得对他们是否公平,您的企业对他们的吸引力在那里?
3、 您企业有没有关注基层经理人的工作资源,这些资源是企业提供的吗?您还准备提供什么样的条件,让您的基层经理人提高技能?
4、 您怎样理解雅克思关于公平的解释?您企业中的薪酬系统对基层经理人是否有倾斜?
5、 20%的精英,完成80%的利润,您体会到了吗?如果体会到了,您准备怎样提高他们对企业的贡献度?