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企业战略与知识管理
1、"挖掘身边的金矿"请点击：http://www.cec.globalsources.com/GC_200101_8800006924.HTM
2、"企业信息管理的三个问题"请点击：
http://www.rierworld.com/rier/gli-px/8.htm
3、"企业实现知识管理的必要性"请点击：
http://www.nanfangdaily.com.cn/nf/0002/13/nfxl1302.htm
4、"关注知识产权的运用策略"请点击：
http://www.nanfangdaily.com.cn/nf/0004/30/nfxl3001.htm
5、"你绝对需要培训"请点击：（此文刊登在《经理人》杂志2002年2－3期合刊上：P4，P160）
http://www.sino-manager.com/newpage.htm
你绝对需要培训
丘 磐
一、高层经理人最需要什么？
忘了是在哪三本书上看到的这三条毫不相关的信息，不过，最近笔者把它们串了起来，在给高层经理人作培训的时候，总结成一个问题、一个故事和一个游戏。
一个问题：一位中国商人，想组织一批T恤卖到中东地区，他最大的成本是什么？经理人的回答是多方面的：价格成本、运输成本、交易成本、战争等不可抗拒力带来的成本等等。但是笔者问经理人，大家谁看到过中东的男人和女人穿T恤呢？原来，当地的气候炎热，紫外线强烈以致灼伤皮肤，再加之民族习惯，几乎无人穿T恤。所以，要说最大的成本，是我们"不知道的成�"，也就是说，最大的成本是我们的无知！
一个故事：一家美国企业几年前购买的一台昂贵的设备出现了故障，严重影响生产。老板非常焦急，请来了据说是这方面最好的权威工程师来维修这台设备。一位年轻的工程师来了，打开设备挡板仔细测试了约五分钟，就请工人把设备上的一个线圈拆下来，并且要来剪刀，剪掉了一圈半，然后又请工人安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分高兴，千感万谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美元。老板惊呼，您只看了五分钟，剪掉了这么一段铜线，这是我见到的最贵的铜线了。工程师回答：您说得不对，这段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在那里下剪刀和剪掉多少，这些应当值990美元，所以刚好1000美元。老板听后，佩服至极，无限感慨地说，这就是"核心能力"，如果我的员工和我本人都有类似这样的"核心能力"，企业就有了核心能力，我们在市场上又怕谁呢？
一个游戏：我们画一个正方形，其中有九个点，谁能用一条直线把这九个点连起来，并且使它的拐点最少？如果在正方形中画来画去，永远都是四个拐点。只有突破了那个正方形的框子，把直线拉到外面，才有可能画出三个拐点。见图。
那么，那个正方形的"框子"是什么呢，我们为什么总在框子中思考问题呢？实际上，那个框子就是我们经理人头脑中的固有思维，这种固有思维有时候会阻碍我们的创新决策，使企业发展丧失机会。
总结这三点，笔者认为，高层经理人当前最需要的就是从"有知" "核心能力" "思维创新"。
二、用培训克服"无知"的恐惧
日本松下公司老总松下幸之助曾经说："只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。" 高层经理人的无知和基层经理及员工的无知相比，的确可怕的多。
七十年代在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心，研究人员发现了图形接口计算机的关键要素。可是施乐的经理层对这项可能形成的独立技术研究接触不多，显现出傲慢的无知，进而采取了一种轻视的态度。而苹果公司经理人乔布斯来该中心参观后，敏锐地发现了这个新东西，并且迅速理解了它的重要性和潜在价值，他收集了被施乐自己轻视多年，而且是施乐多年投资研究的成果，用到苹果公司，制造出了Macintosh个人计算机。这个使施乐公司经理人无地自容的故事，至今还警示着世界的企业家们。
任何人都知道克服"无知"的唯一方法就是学习。在各种学习方法中对成人最有效的方法就是有针对性的培训。但是目前有部分高层经理人对培训还有很多模糊认识，诸如：
l 企业是我一手创建的，现在经营的不错，对我培训在目前看来是浪费时间和金钱；
l 只要对员工培训就可以了，高级管理人员要是也被列入培训和开发的对象，可能成为被同僚或下属私下或公开耻笑的对象；
l 没有时间参加培训。
但是，我们也的确看到另一番情景，随着全球经济一体化在中国市场上的不断渗透，世界范围内消费品销售市场普遍呈"滞胀"状态，这已成为大多数中国经理人感到头痛和面临的难题：
l 创造产品差异化的艰难；
l 寻找客户成本的升高；
l 同行业市场价格的自相残杀；
l 上下游产业链骚动无常，造成控制成本困难极大；
l 销售不可预计，以致资本流动滞泄等等。
实际上，这些问题归根结底都是要求企业必须能够找到适合自己企业发展的新路子。因此，许多高层经理人牺牲休息时间到大学的MBA课程中寻找答案。在广州的著名大学校园，周六、周日颇像轿车博览会，珠江三角洲的经理人为校园的宁静增添了一道风景线。我本人也是因应高层经理人的这种需要，与经理人"同室操戈"，只不过我是在台上而已。在这种互动中，笔者强烈地感受到高层经理人对无知的担忧和恐惧。
二、用培训开发核心能力与创新思维
笔者2001年春季，在珠三角某地的一次高层经理人培训班上，遇到一位很出名的农民企业家老总。他非常好学，端坐第一排，而且问题很多，笔者感到他像一块巨大的海绵，要把笔者可怜的一点水吸干一样，钦佩惶恐至极。但是，在笔者讲授的时候，一点也不夸张的说，他的手机每三分钟响一次。每当手机响起，他便跳将起来，冲向门外，回来一声"对不起"又端坐其中。后来搞到笔者讲到二分钟左右的时间，就会神经质地看着他，等他的手机响！
下来笔者总结这位老总的工作状态，认为他的企业虽然从表面上完成了一次创业和二次创业，但他本人还没有从一次创业的"厨师班长兼洗碗工"的角色，过渡到高层经理人。这样判断的理由是，他的手机如此频繁地响起，很可是他对企业中许多小事仍然在不遗余力地"管理"。难道这应当是他的"核心能力"？这种"核心能力"可以造就他的企业"核心能力"？回答显然是否定的。
企业老总的核心能力，首先应当有公司"传教士"的能力，他包括不断描绘企业光明的前景，并在员工脑海中反复强化，形成对员工的说服力和号召力，并且以视野和冒险精神，承担责任；第二个核心能力应当是对外成为企业优秀的公共发言人，对内是企业文化的缔造者和维护者；第三个具有企业团队的选择和建设能力，通过娴熟的用人技巧，促进团队合作；第四，老总要有自我约束，有"不插手"的能力。
以上四条既要通过自我修炼，也要借助外力推动。而且，借助外力推动往往是自我修炼的开端。这个外力，最方便、最廉价、最直接的就是参加针对性极强的MBA核心课程的培训。
我个人认为在培训三要素：知识、技能、态度方面，高层经理与基层经理和员工关注的焦点应当有很大不同。
在知识培训方面，高层经理人要适当学习微观经济学理论，诸如成本、产量、价格的相互关系和资本运作的基本原理，还要特别关注现代管理技术的应用和政策法规的学习；
在技能培训方面，要掌握科学的决策方法，娴熟项目的运作程序。学习领导艺术和公共关系；
在态度培训方面最重要的是，要学会正确的看待自己，正确的看待机会，尤其要正确的看待变化。带领中国足球冲出亚洲的米卢有一句名言�"态度决定一切"，足以说明人的态度，对事业成败的关键作用。
另一方面，高层经理人在一起学习和交流本身，就创造了一个创新思维的平台。国外十分重视各种企业论坛，因为他给企业成功人士、专家、政府官员、金融投资家提供了一个思维碰撞平台。尽管这样的论坛价格不菲，但是有见识的企业家还是蜂拥而至。
高层经理人都有这样的经历，当我们冥思苦想一个棘手的企业管理难题，或者战略难题的时候，我们的思维好像进入了"瓶颈"，始终是零和的结局。但是，有人从外面提出的完全不同的建议，却使我们摆脱了零和游戏，创造出双赢，甚至出现了一个完全想象不到的局面。
三、 几条建议：
――你绝对应当以"急功近利"的心态对待培训，因为你的时间宝贵，要学习对企业有用的知识，避免为了敢时髦而去参加一些"又空又大"，永远正确又永远无用的所谓"高层次"培训；
――你要对新事物保持好奇心，如果觉得自己对学习兴趣缺缺，拿你自己的子女作榜样吧；
――技术细节当然不是你关注的对象，但是你绝对要支持应当关注细节的人的培训，这是你企业竞争力的真正所在；
――要注意对培训的总结，注意活用理论。有人说理论无用，这实在是误解。因为理论就是前人总结实践的结果，如果说它无用，一定是你的应用条件出了问题，而不在理论本身；
――你看了这篇短文是否认为自己有学习的必要呢，那么我们从培训开始吧。
6、"活用'优势'"（此文刊登在《经理人》杂志2001年8期：P72）
"活用'优势'"
丘 磐
随着全球经济一体化在中国市场上的不断渗透，世界范围内普通消费品的"滞胀"是所有中国经理人感到头痛和面临的市场难题：创造产品差异化的艰难，客户成本的升高，市场价格的伙拼，上下游产业链的骚动无常，资本流动的滞泄，都造成了自身企业利润率的急剧下降，"企业难做"成立中国经理人的口头禅。因此在世纪之交，才会出现了所谓"关注企业核心能力"、"企业全面创新"和"尝试新经济"的热潮。
实际上，这些问题归根结底都是要求企业必须能够找到适合自己的新卖点。因此，许多经理人牺牲休息时间到大学的MBA课程中寻找答案。在广州的著名大学校园，周六、周日颇像轿车博览会，珠江三角洲的经理人为校园的宁静增添了一道风景线。
我本人也是因应经理人的这种需要，与经理人"同室操戈"，只不过我是在台上而已。在这种互动中，我感到经理人应当对理论有应用的能力，这种应用不光是理解和照搬，而且应当"活用"，能够"活用"以后，还必须与谨慎的决策相结合，找到适当的策略，以及在策略中搞好企业的自我定位。我把这个观念总结为："活用理论，精确'点击'"。
我还要不要作这个行业或产品？
我相信这是许多经理人每天都在疑虑的问题，学了经典理论，恍然大悟，原来我的产品正是波士顿顾问公司（Boston Consulting
Group）提出的战略任务单元中的问题业务（Question mark）和不利业务(Dog)。那我还有没有资金来保住问题产品的市场份额和加快他在高增长率市场的占有速度？对处于"狗"的产品，这种不利业务不能产生大量收益，那我放弃他又去作什么？糟糕的是,本公司的明星业务（Star）和财源业务（Cash
cow），前者没有足够资金和差异化能力扩大他的产品份额，后者来自各地的假冒伪劣产品严重影响了企业的收益，支撑公司其他需要投资的单元的能力大大下降…
… …
其实波士顿顾问公司的分析方法只是对你的企业当前业务进行分类，并未能对将来的计划提供建议，这仍然需要经理人依靠自己的判断来为每一战略业务单元制定目标和决定企业的资源分配，以及要引入什么新的业务。
如果经理人不能正确的"活用"类似这些理论，可能会出现由于这个理论，而把你拉入与本公司业务不相关的、新的有高速增长率的业务之中，由于你的不懂和盲目，不知道如何管理这些新的业务，结果出现较差的结果。在此同时，由于你放弃或者卖掉了原来的财源业务、明星业务和问题业务，立刻使自己陷于上下无着的尴尬境地。结果，你又重新去掉了多角经营，返回来周旋�"问题"和"狗"之间。新一轮的更严重的"头痛"又开始了…
… …
应当如何"活用"理论
以上例为对象，我们可以进行一些必要分析：
1、 如果我的公司在明星业务里面有创造产品差异化的"核心能力"，不必依靠更多的外部力量，也就是说有"自主的知识产权"的话，我就可以进行大胆贷款，短期否定放弃此产品的想法；
2、 如果没有，我的企业在金牛业务之中，有什么优势，这种优势能够维持多久，他能为明星提供多少支持？是不是通过企业内部管理和流程再造，可以较大规模的降低成本，如果对以上问题回答悲观，那企业生存之本就比较悲观，要考虑转行。
转行要考虑"精确'点击'"
实际上，精确"点击"是我个人创造的名词，感慨来自于互联网，我们上网"冲了几小时的浪"仍然没有找到自己的需要。这是因为互联网十多亿个网站每一个都有精确的网址，你的"点击"不准确，甚至差那么一点，得到的东西也差之千里。所以，在通过活用理论的基础上得出结论，作策略决策的时候，"精确'点击'"制定实施方案中可能遇到的问题，是经理人成功的关键。还以上述为例，我自己"精确'点击'"的结果是这样的：
以最小的代价，逐步退出
1、 对原有产品的生产方式进行调整，如果可以外包加工的尽量外包，同时寻求对设备的外包和转让。但是，要注意核心部分必须自己做，成品和包装必须自己做，前者保持自己的优势，后者保证控制权和产品质量；
2、 相应减少企业人员，要在通过外包过程中，逐步减少企业人员，作到"不露生色"。但是必须保证留下企业精英管理层；
3、 有没有合伙人？如果有，探索他对现有产品的态度，如果他认为还有的作，那最好，你可以把你的权益转让给他，这样更能减轻你的压力；
4、 你的无形资产，（包括技术秘密、专利、商标、信用等）要给予特别关注，如果对你新从事的产业关系不大，即客户群不一样，你可以请无形资产评估公司评估，找机会作价入股别人的公司或者干脆转让。如果是技术秘密最好还是自我控制为好；反之，你应当对这些宝贝完好继承到新的产品和产业上去；
5、 公司很大，原有产业也很大，经营还过得去，就是觉得此产业前景不好，这时可以考虑尽快上市，也是一个退出原有产业的好方法。有了上市筹措到的资金，解决以上问题难度将大大降低。
对选择进入的新产业和新产品不要自己从头开拓市场
1、 这里又有"活用理论"的问题，国际贸易的奠基人，古典经济学家大卫.李嘉图创造了"比较优势"一词，（Comparative
advantage）这是什么意思呢，他是说假设A国制造汽车方面强于B国，而B国在制造面包方面强于A国，则国际贸易产生了，两国都会在汽车和面包贸易中获利，这是"绝对优势"。（Absolute
advantage）但是，如果一国不善于制造任何东西那还能作起来贸易吗？李嘉图的答案是肯定的。他说如果A国在汽车上和面包上都对B国有优势，但是汽车方面有更大的优势，那么A国会将资源投放在他干的最好，利润最高的汽车上，并出口到B国。而B国尽管作面包的效率也不如A国，但是，他可以将最好的资源投放在A国放弃的面包领域，所以两国贸易仍然有得作，这就是"比较优势"理论。我认为他的国际贸易的奠基性理论在我们经理人制定企业策略的今天仍然有很强的现实的和较新的意义。我们要进入新的行业，一定不可能有"绝对优势"，我们可以"活用"这一理论考虑问题：
2、 目前市场上新产品很多，国外的高科技和实用技术的新产品也很多，这些新产品改变了、或者说从根本上替换了原有相似功能的老产品，而且把功能拓展到原有产品没有涉及的疆界。但是要让客户认识并接受这些"好东西"，的确需要很长的市场运作时间，我们经常看到第一个进入市场者很少是胜利者，他只是给胜利者的大厦作了地基。因此你选择新产业和新产品不要自己从头开拓市场，你可以利用你�"比较优势"，作一些其他公司的非主流产品业务；
3、 不要试图解释你的产品是什么，这太费精力、资源以及时间。找一个相对新的产品，但是它是家喻户晓的，尽管这个"家喻户晓"可能是只知其然，不知其所以然的东西；（实际上对你十分有利，因为它加大了你对自己产品诠释的自主空间）
4、 你的"比较优势"，就是你公司的"核心能力"，运用这个能力，打造别人的非主流产品，作为自己的主流产品，也许你第一步就走对了。
如何对你的产品"精确'点击'"
1、 申请超过两个的商标注册
领域和产品找到了，就要对产品进行定位，这就是"精确'点击'"的过程。首先你要选择两到三个商标注册，为什么呢？因为，目前国内市场还不规范，假冒产品多，大打价格战的也多。你可以用几个商标来应付这些情况的发生，对与国外同类产品和国内优秀企业产品接轨的自己的产品，要自始至终用一种商标，保持这种商标的产品质量的一贯性，对于大打价格站的产品赋予他一个商标，让他与不规范的企业打"乱仗"。这样作可以使你的企业少受损失，进退自如；
2、 去掉产品过多的跨越客户的因素
一般�"绝对优势"的企业，在其非主流产品上也有很高的"科技含量"，我之所以打引号，是说这些东西也许客户还没有认识和接受，你作为"比较优势"的企业，完全可以删除这些"科技含量"，从而降低了产品成本，又满足了客户需要；
3、 与客户讲清楚，自己的价格和使用性能上与"著名产品"的异同
我做过一些调查，"比较优势"企业做出的产品，往往比"绝对优势"企业做出的同类产品便宜30％，甚至以上，你要让客户消除"便宜没好货"的疑虑，这是企业要作好关系顾客的大问题。你应当与客户讲清楚，你的产品比"著名产品"不足之处在哪里，但是基本功能可以达到什么水平，站在客户的角度，建议客户买自己的产品还�"著名产品"，长此以往不愁没有人上门。
你这个新行业的陌生人如何让客户群认识你的企业和产品
1、 参加展览会
有一位广州的经理人对我说，最好的办法就是参加各种展览会和博览会，特别是专业的展览会和博览会。对这样的展览会不应当怕花钱，要把企业最好的一面展现在潜在的客户面前，也要派出精兵强将收集客户反应；
2、 在专业刊物上适当刊登广告
不要在普通媒体上作广告，除非你经营的是"大众情人式商品"，专业杂志不但能引起潜在客户的注意，还能引起本行业技术权威人士关注，如果这样的权威人士对你的产品说了一、两句动听的话，够你受益几年！
3、 参与本行业的各种活动，资助类似行业研究会的组织
你不要对别人打价格战嗤之以鼻，你要根据自己的需求适当参与，你的需求就是，这个行业的事情"样样都有我"！你还应当对行业研究会类似的组织活动进行资助，在行业中有较好的口碑。尽管你只是一个后来者，你资助这样的活动，一定可以从中获得一些意想不到的收获；
4、 你要传播本行业客户所不知道的
如果一味听客户的，然后采取相应的措施改进产品，可能也会失去重大机会，你要对这个行业的各种产品比较了解，即对别人产品的了解，知道别人产品的优缺点，在与客户交流时，你在客户眼里就是一位可以信赖的专家和顾问。
上面我讲了"活用理论"的问题，不要以为理论是贫乏无力的，我常常想，所谓理论就是把实践中有规律的东西整理出来，这样的东西怎么可能没用呢？但是，由于他是一般的标准，也即是在外围条件特定的情况下总结出来的，你的环境与这个特定条件有距离，你拿来理论套当然就感到没用了。实际上"精确'点击'"是"活用理论"的必要手段，找到你特点，在来看一般理论，就找到了理论指导。讲到此，我认为经理人朋友应当有一些感觉了，我也可以住笔了。
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